Многие люди находятся в состоянии неплатёжеспособности. Некоторые знают об этом очень хорошо (даже порой, слишком хорошо). Некоторые не догадываются о своём состоянии, и это бывает не настолько редко, как хотелось бы. Так что я хочу рассказать о самой основе платёжеспособности.

     Быть платёжеспособным очень просто. Но, давайте по порядку.

     Финансовое планирование — это регулировочный кран вашего финансового потока. В основном оно имеет дело с приходами и расходами денег. Приход осуществляется от службы маркетинга и сбыта. Поддерживают эту приливную волну регулярные действия по сбору долгов (дебиторской задолженности). А после надо подумать и о платёжеспособности.

     Определение платёжеспособности — состояние, при котором денег в наличии больше, чем счетов к оплате. Вот и всё, так просто. Когда я показываю это определение бизнесменам, они говорят иногда: «Это не совсем так... у меня же такие большие складские запасы, и так много недвижимости... А по вашей формуле я неплатёжеспособен! Почему деньги в наличии? А другие материальные ценности?».

     Заметьте — вы платите по счетам не домами. Вы платите деньгами. Поэтому в каждом случае, когда вы собираетесь оплачивать счета, вам либо хватает денег, либо нет. Вы либо платёжеспособны, либо упс...

     Чарльз Диккенс вложил в уста одного своего персонажа такую фразу: «Счастливый человек зарабатывает 20 фунтов, а тратит 19. Несчастный же зарабатывает 20 фунтов, а тратит 21». Это точная формула неплатёжеспособности.

     Вот, как сейчас учат считать деньги в экономических ВУЗах. И как реально работают люди, балансируя на грани финансовой ямы. Экономист рассчитывает финансовый план, исходя из показателей прошлых периодов, учитывая ещё массу разных параметров. Составляется бюджет на год вперёд, который учитывает планируемые подъёмы, планируемые спады, сезонность и т.д. Волю богов, наверное, тоже скоро научатся прогнозировать. Было бы очень полезно.

     Далее компания работает, деньги в неё поступают, а расходуются на основании этого ранее составленного «плана судьбы». Звучит всё это смешно, но большинство людей так привыкли к такому «финансовому планированию», что не понимают почему. Что смешного?

     Эта схема называется «делить шкуру неубитого медведя». А потом, в конце месяца, или не дай Бог квартала, руководитель смотрит — а сошелся ли у нас план с фактом? Попали или не попали? Была ли судьба благосклонна?

     Иногда выходит так, что «не была».

     Я поделюсь с вами секретом, как раз и навсегда взять платёжеспособность под контроль. Только никому не рассказывайте, это большая тайна. Содержится она в международном стандарте менеджмента, основанном на технологии управления Л. Рона Хаббарда, «Модель административного ноу-хау», который внедряется на предприятиях ассоциацией WISE. Когда я показываю эту схему некоторым клиентам, они говорят: «Ну, так даже не интересно. Никакого риска. Ты всегда будешь платёжеспособен».

     Итак. Первое правило — планировать можно только те деньги, которые реально поступили на предприятие. Тут же встаёт вопрос о периоде — каждый день слишком часто, каждый месяц не оперативно. Поэтому расчётным периодом выбрана неделя.

     Итак, поступления прошедшей недели не расходуются до того, как не пройдёт еженедельное финансовое планирование.

     Это что же, спросит кто-то? Морозить деньги на неделю? Да, только один раз — в момент перехода на эту систему. Хороший консультант поможет сгладить этот период так, что всё пройдёт незаметно. А потом денежный поток выравнивается: деньги, пришедшие на наделе, откладываются до финансового планирования, но одновременно расходуется уже распланированный приход прошлой недели. В этом есть и плюс — увеличивается денежная масса в компании — следовательно, и платёжеспособность.

     А вот что происходит на финансовом планировании. Вы знаете, сколько денег пришло на только что прошедшей неделе. И вы должны знать, сколько вы затратили непосредственно на производство ваших продуктов или услуг. Если вы этого не знаете — вы не знаете, сколько вы заработали, и, следовательно, не можете знать, сколько вы имеете право потратить и на что. Надо срочно организовать систему так, чтобы вы знали, за что конкретно вы получили деньги (для некоторых предприятий это актуальная проблема).

     Предположим, компания продаёт мебель. На этой неделе было отгружено и оплачено 100 столов по 100 уругвайских песо каждый. Валовой доход составил 10 000 песо. Закупочная цена столов была 50 песо, расходы на доставку составили ещё 10 песо. Итого 60 песо обошёлся каждый стол. Компания заработала по 40 песо на каждом столе, то есть «грязная прибыль» или «маржа» составила 4000 песо за эту неделю. В технологии Хаббарда есть ещё термин «скорректированный валовой доход» — это почти то же самое, с некоторыми добавлениями.

     Итак, 6000 песо — оборотный капитал компании, его надо вернуть в оборот. На эти деньги снова закупаем мебель. А 4000 «пилим».

     Полностью потратить их на рестораны, девочек и поездки в Таиланд нельзя в силу экономических причин. Есть некоторые статьи расходов, которые надо учесть. Они жизненно важны для контроля платёжеспособности, так что перечислим их.

     Во-первых, не забудьте про налоги. Их надо будет отдать. Это не ваши деньги, они просто проходят через вас транзитом.

     Резервы. Чаще всего люди понимают, что иметь деньги на чёрный день — это не плохо. Но реже в действительности откладывают их. Людей поглощает лихорадочная деятельность — надо всё вложить в дело, заложить, заложить имущество, взять кредит, купить на него имущество и заложить его, чтобы купить на эти деньги имущество и заложить его. Это же «увеличивает финансовый рычаг»! Да, увеличивает. Финансовый рычаг кредитных учреждений, которые всю эту схему придумали.

     Резервы иметь не просто желательно — жизненно важно. Иногда, знаете ли, возникают форс-мажорные обстоятельства. Я сегодня разговаривал со своим клиентом — он почти белый. В настоящее время на него по заказу каких-то «лучших друзей» обратили одновременно внимание налоговая инспекция, ОБЭП и уголовный розыск. Что-то ищут. Найдут или нет — ещё вопрос, но денег придётся потратить чуть больше, чем запланировано на этот месяц в «планах судьбы». Судьба сбоит. Так что лучше иметь заначку на такие случаи жизни. И на другие тоже.

     Опять же, резервы в денежных знаках или другом высоколиквидном виде (золото, бриллианты и т. д.) увеличивают денежный запас предприятия — и, соответственно, платёжеспособность. Если резервов накопилось уже слишком много — пора их инвестировать во что-нибудь надёжное, типа недвижимости.

     Очень важная статья — выплаты учредителям. Организации часто забывают их делать — это же не увеличивает «финансовый рычаг». Однако учредители редко бывают альтруистами, и уж лучше назначить им фиксированный процент от заработанной маржи, чем внезапно отдавать из оборота тогда, когда деньги нужны организации более всего.

     Итак, у нас есть маржа в 4000 песо, от которой мы отнимаем налоги, резервы и выплаты владельцу. Осталось, скажем, 2500 песо. Вот эти деньги теперь можно делить по статьям бюджета. Недельного бюджета. В который входят все остальные статьи расходов: продвижение, зарплата, аренда, рестораны и т.д. по списку.

     Если при данной системе вы почувствовали, что денег не хватает — что  ж. С этим тоже можно что-то сделать. Вот, что написано Роном Хаббардом в одной из инструкций стандарта МАНХ:

      «Если основные расходы организации больше, чем средний еженедельный скорректированный валовой доход (маржа), то необходимо сократить рабочие затраты и УРЕЗАТЬ организационные расходы до цифры, которая ниже среднего еженедельного скорректированного валового дохода.

     Если у организации есть ещё и неоплаченные счета, то тогда организационные расходы следует УРЕЗАТЬ даже ещё больше, чтобы дать возможность оплатить эти счета. Необходимо откладывать, по крайней мере, 10 или 15 процентов от среднего еженедельного скорректированного валового дохода для оплаты просроченных счетов...

...Платёжеспособность организации определяется тем, зарабатывает ли она больше, чем тратит».

     Есть еще один принцип, который очень важно и уместно тут упомянуть. Если у организации недостаточно средств, если она зарабатывает меньше, чем следовало бы — надо уделять больше внимания финансированию действий по привлечению доходов. Это действие более приоритетно, чем экономия. PR, реклама, эффективные маркетинговые программы, продажи — это то, на что направляются первые потоки внутренних инвестиций. Ключевым принципом должен быть следующий — продвижение должно приносить деньги. Никаких «имиджевых реклам» и прочего неэффективного бреда. Если не знаете, как сделать — обратитесь к профессионалам. Могу посоветовать парочку специалистов международного класса.

     Конечно, поднятый мною вопрос сложен. На первый взгляд. По крайней мере, предложенная схема для многих будет непривычна (хотя некоторые говорят, что они почти так работают — так, да не так). И в технологии есть больше нюансов, чем может вместить в себя эта статья.

     Успехов Вам и процветания.


                                                                                  Вадим Мальчиков
                                                                              Центральная Тренинговая Компания

Любой бизнесмен хочет, чтобы его бизнес был под полным контролем. Но далеко не все понимают, как это «полный контроль». И практически никто не знает значения слова «контроль».
В советских словарях была произведена целенаправленная подмена понятий, настоящая лингвистическая диверсия, в результате которой некоторые важнейшие слова были переопределены в угоду коммунистической партии. До революции они значили совсем другое, как можно увидеть в словаре Владимира Даля. Одно из таких переопределённых слов - «контроль». В советских редакциях словарей главное его значение   - надзор. Именно поэтому люди и протестуют быть под контролем. Исходное же слово означает управление. Согласитесь, совершенно другое значение. 
Бизнес, находящийся под «полным контролем», это бизнес, полностью управляемый, а не насквозь надзираемый.  В концепцию «полного контроля» входят несколько критериев, но три из них являются главными:
Бизнес должен быть высокоприбыльным.
Бизнес должен расширяться.
Бизнес должен быть управляемым на расстоянии (с точки зрения владельца).
Если бизнес не приносит высокой прибыли, его можно назвать благотворительностью, общественной нагрузкой, хобби — но только не бизнесом. Прибыль, доход — суть бизнеса. Бизнесмен может обладать любыми качествами, но только не бедностью. С этим пунктом обычно согласны все.
Озвучивая на семинарах второй пункт, я сталкиваюсь с непониманием. Всякий ли бизнес должен расширяться? Некоторые бизнесмены занимают консервативную позицию, и говорят: «Вот уровень, на который я хочу выйти (вышел), и достаточно». Хочу отметить, что позиция эта — суицидальная. Рынок поделен. И некоторые из ваших конкурентов активно учатся, кто-то ходит на семинары по расширению рынков сбыта. Для них участник рынка, занявший оборонительную позицию — лакомая добыча. «Стучите, да отворится ©» - рано или поздно они будут отрывать от завоёванного вами поля по  кусочку, и вы неизбежно сократите объёмы. 
Третий пункт желателен, но 90% владельцев бизнеса не знают, как его добиться. Для того, чтобы спокойно управлять бизнесом на расстоянии, потягивая коктейль на краю своего бассейна в солнечной Ницце, требуется ввести в бизнес достаточно инструментов управления, которые позволят добиться стабильного роста при стабильно высокой прибыли, и при этом у вас хватило бы возможностей, чтобы управлять процессом, затрачивая минимум усилий.
Л. Рон Хаббард в своей книге «Проблемы работы» определяет «контроль» так: «Контроль можно подразделить на три составляющие. Это НАЧАТЬ, ИЗМЕНИТЬ и ОСТАНОВИТЬ.
...Контроль состоит только из начала, изменения и остановки. В позитивном контроле нет никаких других факторов. 
Если человек может начинать что-то, изменять положение этого в пространстве или во времени и останавливать это, по собственному желанию, то можно сказать, что он это контролирует, чем бы оно ни являлось. Если же человеку еле-еле удаётся что-то начать, лишь с трудом — продолжить, изменяя положение этого в пространстве или во времени, и сомнительно, удастся ему это остановить, то нельзя сказать, что он это хорошо контролирует. Но мы вполне можем сказать, что его контроль плох или опасен...
...Итак, такая вещь, как «хороший контроль» существует. Хороший контроль состоит в знании и позитивности». Л. Рон Хаббард.
Вы можете применить на практике эти данные — прекратите окружать себя людьми, которым вы не можете доверять. Доверие важнее квалификации, так как квалификацию легче заполучить, и сложнее потерять. Если ваши цели далеки от злорадного наслаждения самим фактом контроля над другими, давайте людям полную информацию о том, что происходит. Вы увидите, что это не опасно — наоборот, люди начинают лучше сотрудничать, так как они  понимают. 
Вот инструментарий владельца и управленца, которым обеспечивается идеальная картина «полного контроля бизнеса»:
Начинается всё с грамотного планирования. Его суть — в согласованности всех элементов планирования между собой (планы, проекты и приказы должны вытекать друг из друга). А также нужно хорошо знать все необходимые элементы планирования, чтобы учесть всё и ничего не забыть. Более подробно мы рассматриваем этот вопрос на семинаре для владельцев бизнеса и руководителей «Полный контроль своего бизнеса».
У вас должна быть выстроена грамотная оргструктура бизнеса, которая не изменялась бы при росте организации. В ней должно быть такое распределение функций, чтобы структура стала для вас проектом построения бизнеса в дальнейшем, а не просто отражением существующей картины. Тогда на неё, как на остов, можно будет накладывать другие инструменты управления. 
В нашей концепции «Полный контроль бизнеса» используется самая совершенная технология создания оргструктуры. Она базируется на продуктах и функциях всех сотрудников, в ней учтены все необходимые вашей организации бизнес-процессы и они сведены в систему таким образом, чтобы оргструктура не менялась, независимо от роста организации. Именно к оргструктуре привязываются финансовая система, должностные инструкции и показатели эффективности. А без этих инструментов удалённое управление предприятием невозможно в принципе.
Важнейший инструмент руководителя — финансовая система. Она должна быть выстроена так, чтобы вы всегда были платежеспособными. Вопреки апатичным настроениям плохо обученных людей, это очень даже возможно. И раз уж мы начали определять термины, то вот, что я имею в виду под «платежеспособностью» - состояние, когда денег в наличии больше, чем счетов к оплате. Это звучит просто, но это очень жесткое и безапелляционное определение. Как часто происходит финансовый контроль собственника, чтобы следить за платежеспособностью? Один раз в неделю. Что можно делать и с Канарских островов, и по Интернет. 
Для контроля бизнеса необходимо уметь управлять тенденциями, трендами (точные формулы действий, обеспечивающие рост показателей как в моменты кризиса, так и в моменты стагнации, а также формулы поддержания растущих показателей). Знание этой технологии сделает из вас гения. Это как знать секретные коды в компьютерной игре.
Она основывается на системе показателей эффективности. У нас собрана уникальная библиотека показателей эффективности для каждой должности и каждого отдела организации, независимо от вида деятельности. Мы разрабатывали показатели, отмечающие вклад каждого сотрудника для государственных корпораций, для предприятий малого, среднего и большого бизнеса в самых разных отраслях.
Эта система позволяет оценить каждого сотрудника по его вкладу в организацию и привязать его зарплату к точным критериям. Никто не потеряется в толпе. И не будет никакой несправедливости, так как несправедливость зацветает на оценках и мнениях, сделанных без объективных критериев измерения вклада. «Он мне не нравится» не является справедливым основанием для депремирования.
Но самое главное, что наша система позволяет управлять ростом показателей по специальным алгоритмам, которых у нас двенадцать. Выглядит это так: если показатель показывает спад, вы делаете точные шаги в точном порядке — и вот он уже растёт. Если же показатель растущий — вы делаете шаги другого алгоритма, и показатель продолжает расти. Это волшебная, фантастическая технология, которой не учат ни в одном ВУЗе. И я говорю об этом на семинаре.
Вам потребуется реорганизация системы коммуникации. Вы видели когда-нибудь, что из-за недостатков правильного взаимодействия организация представляет собой сумасшедший дом? Что ж, это поправимо.
И разумеется, целая серия точных инструментов посвящена вопросу решения человеческого фактора. Как наполнить организацию специалистами, если их нет на рынке труда? Как добиться, чтобы сотрудники были мотивированы и хотели зарабатывать? Эти и другие вопросы мы освещаем на семинаре «Полный контроль своего бизнеса», который является быстрым и полным обзором практического внедрения этих инструментов на работающем предприятии.

Это очень частый вопрос, который мне задают. И он настолько «горячий», что я не буду плести вокруг него красивые речевые обороты и метафоры, а просто расскажу, какие действия следует предпринимать для контроля дебиторской задолженности (это когда не вы должны, а вам). А так же расскажу, какие тут уместны принципы. 
Между прочим, эти принципы достаточно жесткие и точные. Приведённые ниже элементы являются частью точной административной технологии, отходить от которой я бы не рекомендовал.
Первый вопрос — кому поручается сбор дебиторки, кто работает с должниками? Ответ «менеджер по продажам» неверен. Ответ «мальчики с утюгами и паяльниками» несовременен. Ответ «руководитель» разрушителен. 
Правильный ответ — специально обученный сотрудник бухгалтерии. Да-да, именно бухгалтерии. Сбор дебиторской задолженности как бизнес традиционно был прерогативой  именно бухгалтерских фирм, таких, как «Прайсвотерхаус» и «Маккинзи». Они занимались подобной деятельностью с самого основания, что совершенно логично. При сборе задолженности ничего продавать не надо — всё уже продано. Надо просто проследить, чтобы люди выполнили свои обязательства. Как это сделать технологично?
В бухгалтерии заводится сотрудник, который либо от природы обладает слонопотамским спокойствием и непрошибаемостью, либо его можно обучить этому на специальных курсах по общению (мы можем организовать такие курсы корпоративно). Этот человек регулярно рассылает всем дебиторам заказные письма с уведомлением о состоянии их счёта. Такая рассылка делается минимум раз в месяц, либо чаще. Также этот человек планомерно, с упорством бегемота, связывается с должниками раз или два в неделю, а к доступным территориально приезжает лично. Он очень вежлив и официален, никогда не угрожает. Ведёт себя при контактах как в первый раз.
Никогда не забуду, как сотрудница моей бухгалтерии (розовощёкая девочка в очках, которая умела сделать очень озабоченное лицо — эдакая «Катя Пушкарёва»), выполняющая эту функцию, пришла к клиенту и, получив ответ «Мы ещё не наторговали, касса пустая», села на стульчик, перевела дыхание и молвила: «Ну, ладно. Я подожду». Уверяю вас, это действует хуже, чем мальчики с дубинами и угрозы.
Первая реакция моих клиентов на это структурное решение обычно такова — нельзя снимать эту функцию с менеджеров по продажам, иначе они обнаглеют и начнут грузить товар всем без разбору, невзирая на растущую дебиторку. Подождите. Это же просто решается.
Во-первых, не надо снимать с торговых агентов ответственность за дебиторку — снимите просто функцию. Я, например, не выплачиваю менеджерам по продажам зарплату по сделке, по которой вообще висит хоть какая-то дебиторка. Даже не начисляю! Клиент рассчитался полностью — о\'кей, данные по сделке идут в расчёт. Но это не значит, что менеджеру поручено механически работать с должниками. 
Резоны простые. Я сделал как-то калькуляцию времени торговых агентов, которые сами выписывали для клиентов бухгалтерские документы и работали с дебиторской задолженностью. Получилось, что они занимались этим больше, чем половину рабочего времени! Для фирмы это огромная недополученная прибыль из-за снижения возможных заключенных сделок. 
Плюс к этому менеджер по продажам расстраивается, когда выбивает деньги с должников и начинает продавать осторожно. А это совсем не тот стиль, который ведёт отдел продаж к звёздным показателям. К звёздам ведут уверенность, компетентность и желание помочь клиенту. А страх и мысли о наказании делают человека серьёзным (в самом плохом смысле этого слова, в том, о котором говорил барон Мюнхгаузен) и снижают его скорость. 
Решается вопрос с объемом дебиторки (чтобы он не противоречил политике компании) чисто аппаратным способом: при помощи бухгалтерской программы, выписывающей документы. Выставляется «стоп-список» по двум параметрам: срок погашения задолженности и её объём. Просрочил — «фиг тебе пионеров в церковный хор». Превысил — «фиг тебе монашек в баню». «1С» это позволяет сделать, любая нормальная бухгалтерская программа должна это уметь. 
И всё. Менеджер не напрягается, считая в уме — а могу ли я ему отгрузить ещё? Он не тратит время на плановую работу с должниками, но и не теряет их из виду — зарплаты-то нет. Никто не запрещает ему тряхнуть должника — просто не нагружают лишним. 
Ещё один плюс такой системы: «хороший менеджер — плохая бухгалтерия». Торговый агент всегда может сказать клиенту: «Иваныч, дорогой, лучше вовремя заплати. А то я с тобой в хороших отношениях, но попадёшь в лапы нашей бухгалтерии... с живого не слезут! Там у нас просто звери...». Кто бывал на допросах «хороший — плохой» знает, что эта система работает, даже если ты её знаешь по голливудским фильмам. 
Это что касается порядочных дебиторов. Не «кидал». 
С мошенниками же надо разбираться, используя действия по правосудию. Если они состоят в какой-то ассоциации, надо решать вопросы через третьих лиц, имеющих на должника влияние. А если совсем обнаглел — через суды. Это уже задача юристов. Именно поэтому в кодексе членов ассоциации WISE есть пункт о том, что любые финансовые сделки должны сопровождаться ясным и понятным письменным соглашением, на котором потом могут основываться действия по разрешению споров и правосудию. Но в суд надо обращаться в крайнем случае, если вы уже готовы потерять этого клиента. Как правило (не всегда) после этого действия деловые отношения прекращаются.
И ещё одно — лично моё — успешное действие. Я, как специалист по административной технологии Л. Рона Хаббарда, помогаю предприятиям внедрять стандарт менеджмента «Модель административного ноу-хау», основанный на трудах Хаббарда. Одна из программ этого стандарта посвящена созданию эффективной финансовой системы на вашем предприятии, системы, которая гарантирует платежеспособность и кредитоспособность. То, что я написал выше, является частью этой схемы. Но в ней даже ещё большее внимание уделено работе с кредиторами — то есть технологии, как наиболее эффективно выйти из ситуации, когда вы должны кому-то. На самом деле немногие ваши должники хотят вас кинуть — быть в долгах им неприятно больше, чем вам терять деньги. И если вы поможете им внедрить стандарт «МАНХ» и реорганизовать финансовую систему, то вы получите надёжного и благодарного партнёра. Я так делал — консультировал своих дебиторов и они в конце-концов расплачивались не только со мной, но и вообще прекращали жить в долг. 
Мы же со своей стороны с удовольствием поможем в этом как вам, так и вашим партнёрам. 

Вадим Мальчиков, владелец Центральной тренинговой компании, www.consulter.org

Определение слова «клиент» таково: человек, не нашедший лучшей альтернативы. 
Пока он не нашел для себя альтернативы, лучшей, чем вы  (по совокупности параметров), он ваш клиент. Как только совокупность характеристик перевесит в сторону вашего конкурента, у вас больше нет клиента. Независимо от понятий «лояльности» или «приверженности». 
Например, у вас автосервис. И у конкурента автосервис. И вы настолько похожи, что клиент не знает, как выбрать. Цены почти одинаковые, сроки одинаковые, обслуживание одинаковое. Кому отдаст предпочтение клиент? Да как бог на душу положит. Кто из вас первый под руку подвернется. Кто окажется ближе к нему в тот момент, когда он решит что прямо сейчас повезет машину на техобслуживание. Никакого контроля над ситуацией.
Маркетинговый гуру Джек Траут писал, что ключевой лозунг маркетинга — «отличайся, или умри!». Это правда, но не всегда так безапелляционно. К примеру, если вы делите верхние позиции в рейтинге фирм своего сегмента, и у клиента мало возможностей для выбора. Вы хороши, конкурент хорош. Как-то вы поделите этот рынок, по закону больших чисел клиенты рассосутся по вам равномерно. И им будет до лампочки, к вам — или к конкуренту. 
99% приверженцев «Кока-колы» при её отсутствии в киоске, купят «Пепси-колу». И не будут мучиться угрызениями совести. 
Поэтому, вам следует довести уровень сервиса в вашей компании до такого уровня, что будете чувствовать себя уверенно на фоне любых конкурентов. Начать надо с того, чтобы стать как минимум не хуже, с точки зрения клиента. 
Клиент — человек не нашедший лучшей альтернативы. Он приходит к вам. Что-то ему нужно. Глупые бизнесмены думают, что они догадываются о том, что нужно клиенту. Некоторые из них так и живут в бедности до конца своих дней, чувствуя благородную обиду на не оценившую его старания толпу. Умные общаются с клиентом и спрашивают его про  потребности прямым текстом. Это всегда лучше, чем пытаться делать домыслы исподтишка и искать какие-то тайные методы для увеличения продаж. Честность рулит.
Так вы поднимаетесь на уровень того, что вы знаете, а не просто думаете, что знаете. Зная истину о потребностях клиента, не обманывая его, вы можете организовать бизнес в соответствии с ними и предоставлять действительно то, что нужно. Далее, вы смотрите на конкурентов, на последние достижения в вашем бизнесе, и оцениваете, что именно вам нужно доработать в плане обслуживания, услуг, уровня их предоставления, ассортимента и т.д., чтобы вы были конкурентоспособным. Вы прыгаете через голову — и вот вы делите вершину с несколькими ведущими конкурентами, если ваш рынок заполнен. Или занимаете какую-то уникальную нишу, и вы в шоколаде. 
До того момента, как вы становитесь способны выбирать клиентов, вы должны следовать этой схеме, чтобы отточить мастерство, уровень сервиса и сам уровень продукта до момента, когда к его качеству у людей нет претензий. Ваш продукт и услуга за свою цену просто нужны определенному слою публики. Востребованы. 
После этого вы должны сделать кое-что. Первое — вы должны создать что-то уникальное, даже если это будет всего лишь элемент сервиса. Какое-то «взрывное отличие», что-то, что выделит вас, как единственную организацию в своем роде. 
Если вы сумеете перечислить 5-10 вещей, которые делают вас единственными в своем роде на рынке, и эти вещи явно положительно принимаются публикой — на этом уже можно строить масштабную маркетинговую программу. Остальные будут вас лишь копировать. Вы первый. Бинго!
Лучший европейский мотоцикл — «BMW», а лучший американский — «Harley-Davidson». Многие скажут так. Кстати, и то и другое — неправда, и профессионалы об этом знают. Но это правда для широких масс мотоциклетной публики. Так как по совокупности факторов эти марки — выбор большинства. Определение слова «клиент». У обеих этих марок есть что-то, что ярко выделяет их на общем фоне и делает уникальными. И обе, заметьте, — на уровне! Вы не можете быть ниже уровня приемлемости (в данной ценовой категории), и при этом пытаться занять уникальную нишу — на вас даже не взглянут с вашей уникальностью. Может, разве что, какие-нибудь чудики, ради интереса.
И после того, как вы вышли на этот уровень, вы способны полностью изменить ситуацию на противоположную. Вы способны выбирать клиентов. Вы имеете полное право для того, чтобы закинуть губу за ухо и сказать: «Этого ублюдка клиента я обслуживать не буду, хоть режьте». 
Что ж, есть клиенты, которые создают вам больше неприятностей, и есть клиенты, которые их вообще не создают (если вы не создадите им). 
Вообще-то, идея о том, что организация выбирает, с кем ей работать, а с кем — нет, это не очень популярная идея. Её редко встретишь в учебниках, редкий профессор расскажет вам об этом в ВУЗе. Однако большинство уважающих себя компаний так работают. Практически все топовые фирмы. Чтобы стать клиентом по-настоящему элитной организации, надо приложить некоторые усилия. 
Престижные ВУЗы. Клубы. Даже поставщики продуктов питания высокомерно выбирают дилеров. Чтобы стать владельцем «Феррари», купив её с завода (не с рук, конечно), надо заполнить анкету, и вам реально могут отказать, даже если у вас полно денег!
Например, моя компания никогда не работала с поставщиками алкоголя и сигарет. Мы не берем на обслуживание и консалтинг казино и публичные дома. Я бы не стал консультировать или обучать бизнесу психиатров или любых других преступников. В этом плане я, и весь мой персонал, становимся очень высокомерными. И не важно, сколько предложат денег. 
В моем понимании хороший клиент — тот, чье существование приносит обществу больше пользы, чем вреда. А еще это тот, кто может заплатить.
Недавно я проанализировал опыт работы нашей компании с клиентами. И одно данное стало настолько очевидно, что оно просто резануло по глазам! То есть это было не что-то, что пришлось долго вычислять. Оно было на самом верху, брюхом кверху.
Как правило, клиенты, которые приносили мне реальные проблемы, были те, кто изначально создавал игры в отношении цен и больше других кочевряжился с оплатой. 
Один клиент стал мне и моим сотрудникам достаточно близок. Он получал у нас услуги и всё было хорошо. Только вот вопрос оплаты был всегда предметом игры, долгих хождений вокруг да около, попытками выбить нестандартные скидки и т.д.. После получения платных услуг этот клиент просил предоставить ему консультации, и подразумевалось, что он не будет за них платить на правах друга. Так как отношения стали действительно дружескими, один мой сотрудник потратил десятки часов, оказывая ему бесплатные консультации. Обмен был нарушен, с нашей стороны произошло попустительство. Но в результате бизнес этого парня рос и рос, несмотря на кризис.
Потом мы один раз (!) продали ему товар без скидки. Просто взяли и не дали скидку. Не загибали цену, просто выставили цену по прайсу, которая была, кстати, такой же, как и в других компаниях, торгующих этим же товаром. Через несколько месяцев выяснилось, что он обсуждал с другими нашими клиентами то, что мы «на нем нажились, продав без скидки». Далее это переросло в обсуждение того, что «мы вообще на нем нажились, так как наши услуги дороги». И закончилось тем, что человек нарушил побочное финансовое обязательство в отношении нас, лишив нас суммы в несколько тысяч долларов, но, самое главное — почти лишившись нашего доверия и дружеского расположения. 
Дело не в том, что «мы обиделись». Нас не так-то легко обидеть. Дело в наблюдениях за источниками проблем.
Было ещё несколько клиентов, которые начали с того, что пытались «нагибать» наших сотрудников ниже утвержденных скидок. В итоге с каждым из них были проблемы!
И есть клиенты, которые не просят нестандартных скидок. Им нравятся услуги, они получают установленные оргполитикой скидки за объем и на этом обсуждение цен заканчивается. 
ВСЕ ЭТИ ЛЮДИ ПОЛУЧИЛИ КОЛОССАЛЬНЫЕ УСПЕХИ И ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ УСЛУГ. И мы продолжаем и продолжаем работать с ними. Обеим сторонам хорошо. Это четко прослеживаемая тенденция.
Это научило нас нескольким вещам.
Мы больше не оказываем бесплатных услуг. Чтобы не терять друзей.
Мы с большим подозрением относимся к тем, кто начинает сбивать цены и делает это как-то хитро или слишком настойчиво. Этот человек обесценивает нас и наши услуги, а также, похоже, не считает нас партнерами. Мы возможно и предоставим ему услуги, но «осадочек останется». И в любом случае мы не отступим более от нашей ценовой политики. 
У нас достаточно работы с теми, кто ценит наши услуги по-достоинству и готов платить. У таких людей достаточно как самоуважения, так и уважения к партнерам, что немаловажно для стабильного бизнеса. 
В своих трудах по административной технологии Л. Рон Хаббард писал, что поощрение высоких статистик ведет к высоким статистикам. А поощрение низких статистик ведет к низким статистикам. Что вы поощряете, то и получите.
Мы ценим в том числе и людей, которые не могут заплатить сразу из-за тяжелой финансовой ситуации, но которые не рассматривают это как причину униженно клянчить запредельные скидки или пытаться вести «жесткие переговоры» (ну-ну!), а понимают, что денег просто надо подкопить. Фильтр не настроен на людей с временными трудностями. Но он жестко настроен на хитромудрых. 
Выйдите на достойный уровень по качеству продукта и по сервису. Не пытайтесь дурить людей.
Не работайте с преступниками. Это выйдет вам боком.
Фильтруйте клиентов. Лучшие из них платят легко. 
Если вам сложно найти много таких клиентов, просто расширьте границы деятельности в другие регионы или на другой тип людей. Ищите, да отыщете. Задействуйте те способы связи, которыми вы ещё не пользовались. Не останавливайтесь в поисках. И будет вам счастье.
                               Вадим Мальчиков, владелец Центральной тренинговой компании

Бизнec бываeт малopeнтабeльный и выcoкopeнтабeльный. B cмыcлe — нацeнка бываeт малeнькая и бoльшая. Koгда вы дeлаeтe малeнькую нацeнку — вы пpoдаeтe тoваpы и уcлуги в бoльшoм oбъeмe, чтoбы пoлучить oжидаeмую cумму в каpманe coбcтвeннoм, и в каpманe пpeдпpиятия. И бизнecмeн вceгда cмoтpит — как бы мнe пoлучить пo-бoльшe этoй cамoй пpибыли?
Heт ничeгo плoxoгo в низкoй peнтабeльнocти, ecли у ваc бeшeныe oбopoты. Пpoдайтe миллиаpду китайцeв пo пачкe coка, заpабoтайтe на нeм 10 цeнтoв c пачки, и у ваc будeт 100 миллиoнoв дoллаpoв гpязнoй пpибыли. Oднакo нe вce мoгут opганизoвать бизнec c такими выcoкими oбopoтами.
Oтдeльная cтpатeгия бизнecа — выcoкая нopма пpибыли. Чтo жe пoзвoляeт eё пoлучить?
Kcтати, ecли дoбитьcя в выcoкopeнтабeльнoм бизнece eщё и бoльшoгo oбopoта, тo мoжнo oчeнь pанo пepecтать бecпoкoитьcя o дeньгаx. 
Давайтe взглянeм на тo, чтo пoзвoляeт людям пoвышать пpoцeнт пpибыли в cтoимocти тoваpoв и уcлуг. 
Пepвoe — блecтящая идeя. 
Bтopoe — цeнный вклад пepcoнала. 
Ceйчаc oбъяcню. 
Блecтящая идeя. Kак пиcал Л. Poн Xаббаpд в 1951 гoду в cвoeм уникальнoм тpудe «Эcce oб упpавлeнии»:  «наилучшая цeль являeтcя oптимальным peшeниeм cущecтвующeй пpoблeмы, и oна, кpoмe тoгo, тpeбуeт, чтoбы у чeлoвeка, coздающeгo мeчты, былo дocтатoчнo жизнeннoй cилы для тoгo, чтoбы пpeдлoжeннoe им peшeниe oказалocь гopаздo лучшe, чeм какoe-либo oбычнoe peшeниe». 
Boт пpимep блecтящeй идeи. Moи дpузья знают, чтo я люблю динамичную eзду на машинe (ecли выpажатьcя мягкo). Eзжу я на Фopдe «Mуcтанг», чтo cамo пo ceбe звучит вкуcнo. Tак вoт, я ужe нeкoтopoe вpeмя cлышал oт cвoиx coтoваpищeй o кoмпании «Power Center», кoтopыe за чаc внocят в мoтop машины какую-тo xитpую мoдификацию, пoвышающую мoщнocть и пpи этoм пoнижающую pаcxoд тoплива. Я вooбщe-тo нe cтopoнник oтдавать машину на pаcтepзаниe кoму ни пoпадя — малo ли чтo люди бoлтают. Cлoмают eщё...  Ho кoгда oдин мoй тoваpищ cказал, чтo eму cдeлали там o-oчeнь xopoшo, дpугoй тoмнo закатил глаза пo пoвoду cвoeй oбнoвлeннoй машинки, я залeз-таки к peбятам на cайт. И, увидeв там мнoжecтвo благoдаpcтвeнныx oтзывoв c фoтoгpафиями, загнал к ним cвoeгo кoня.
Чаc мoeгo любимца мучили. Koгда пoлучал eгo oбpатнo, мexаник ceл co мнoй: «Пpoкатимcя, xoчу убeдитьcя, чтo ecть peзультат». Пpoкатилиcь. Koнeчнo, двигатeль нe cтал внeзапнo на два литpа бoльшe, я этoгo и нe ждал. Ho peзультат был oчeвидeн cpазу! Динамики дoбавилocь, как пpи уcтанoвкe фиpмeннoгo пpямoтoка, xoтя cтoимocть мepoпpиятия — в чeтыpe pаза мeньшe. Meня заинтepecoвал бизнec — наcкoлькo oн peнтабeльный?
Oказалocь — ceбecтoимocть cocтавляeт 22%! Peбята pабoтают пo лицeнзии амepиканcкoй инжeнepнoй кoмпании. He буду утoмлять ваc дeталями — ecли интepecнo, пocмoтpитe инфopмацию на иx cайтe. Бизнec тpeбуeт мизepныx затpат пpи вxoдe, нe тpeбуeт выcoкoй квалификации. Oкупаeтcя за мecяц. Kcтати, этo мoжeт быть интepecнo для тex мoиx читатeлeй, кoтopыe pабoтают в cфepe автocepвиcа. Peбята coздают дилepcкую ceть и oбучают cвoeй тexнoлoгии (на cайтe ecть pаздeл для дилepoв).
Пocмoтpитe — чeм нe блecтящая идeя? Texнoлoгия пpocта, cудя пo вpeмeни, затpачeннoгo на мoдификацию (я тoлькo и уcпeл, чтo пepeкуcить в кафe). Peзультат — oщутимый. Я нe замepял на cтeндe, нo у машины иcчeзли пpoвалы на pазгoнe там, гдe oни были. Явнo выpocла мoщнocть, cкopocть набиpаeтcя быcтpee. Пeдаль газа peагиpуeт бoлee чуткo в началe xoда — тoлькo пpикаcаeшьcя, а oщущeниe, как будтo в пoл вдавил. Пpи этoм никакиx нeпpиятнocтeй c элeктpoникoй. Kopoчe, c тoчки зpeния клиeнта вcё oтличнo, цeнный пpoдукт на 100%. 
Boт вам peзультат блecтящeй идeи. Oдним нeбoльшим дeйcтвиeм oщутимo дoбавляeм тачкe мoщнocти, пpи этoм cнижаeм pаcxoд тoплива, а нe увeличиваeм eгo, cудя пo oтзывам тex, ктo замepял. Для этoгo в двигатeль ничeгo нe дoбавляeтcя, ничeгo нe мeняeтcя, нe лoмаeтcя. Умный инжeнep пpидумал — умный маcтep cдeлал на этoм бизнec. Xopoшая иллюcтpация пpинципа «гopаздo лучшee peшeниe, чeм какoe-либo oбычнoe peшeниe». Peнтабeльнocть — 80% гpязными, так как уcлуга нe тpeбуeт pаcxoдныx матepиалoв, тoлькo инcтpумeнт. Moжнo ли пocтавить eё на пoтoк? Пpи xopoшeм пpoдвижeнии — лeгкo. Kcтати, пocмoтpитe, как у ниx opганизoванo пpoдвижeниe (пo-мoeму нeплoxo) (www.power-center.ru).
Или вoзьмитe пoявившийcя нeдавнo в пpoдажe нeбoльшoй паpoвoй утюжoк для oдeжды «The Travel Steamer». Чeм нe блecтящая идeя? Штука oчeнь пoлeзная для путeшecтвeнника. Плаcтикoвый утюг пoчти ничeгo нe вecит. Паp нe так вpeдит oдeждe. Cтoимocть — 3000 pублeй. Ceбecтoимocть (пo cpавнeнию c oбычным утюгoм за ту жe cтoимocть или дажe дopoжe) cудя пo вceму плёвая. Дeшeвая плаcтмаccoвая штукoвина, кoтopoй нeт замeны на pынкe. Думаю, чтo нopма пpибыли на нeё — oкoлo 1000%. Oднакo, я eё купил, и нe чувcтвую ceбя oбманутым. Идeя xopoша, вoплoщeниe — oтличнoe. Пoнимаeшь, чтo платишь за идeю, и нe жалкo. Kcтати oбpатитe вниманиe на пpoдвижeниe тoваpа — тoжe вecьма и вecьма нeплoxo.
Или маccажep для гoлoвы «Boлшeбныe пальчики» (дpугoe названиe «Mуpашка антиcтpecc»), на кoтopoм нecкoлькo лeт назад вce пoмeшалиcь. Hopма пpибыли тoжe oкoлo 1000%, навepнoe. Блecтящая идeя. Фишка в тoм, чтo oн минимальными cpeдcтвами дocтавляeт ма-а-аccу удoвo-o-oльcтвия! Пocтавили ли пpoизвoдитeли тoваp на пoтoк? Да, oбopoты были удивитeльнo бoльшиe. Люди cтали мультимиллиoнepами на этoй финтифлюшкe. 
Замeтьтe, кcтати: чeм бoлee блecтящая идeя, тeм мeньшe физичecки oбъeкт пpoизвoдcтва или иcпoльзуeмoe cыpьe. 
Этo жe oтнocитcя кo втopoму cпocoбу пoвышeния peнтабeльнocти — вкладу пepcoнала. Oн пepeceкаeтcя c пepвым, нo нe вceгда. 
Идeя в тoм (тут будьтe oчeнь вниматeльны), чтo дoбавлeнная cтoимocть вашeгo тoваpа или уcлуги цeликoм и пoлнocтью завиcит oт вeличины цeннoгo вклада живoгo, coзидатeльнoгo чeлoвeка. Kамeнь из кoтopoгo Poдeн выceкал cкульптуpу cтoит oдниx дeнeг, а cкульптуpа — дpугиx. B чeм pазница? Beдь дажe вecить в итoгe камeнюка cтал мeньшe? Дoбавлeнная cтoимocть залoжeна в цeннoм вкладe. А нe вo «влoжeннoм тpудe», так как булыжник мoжнo былo иcпoганить, влoжив в нeгo нe мeньшe тpуда, чeм влoжил Poдeн. Дoлжeн быть имeннo цeнный вклад, кoтopый пpoявляeтcя в видe oкультуpивания oбычнoй вeщи.
Пoчeму ceтeвoй маpкeтинг пpoдаeт зачаcтую coвepшeннo oбычныe тoваpы пo oчeнь выcoким цeнам? Я нe имeю в виду тex пoкупатeлeй, кoтopыe xoтят пoдпиcатьcя в cтpуктуpу, чтoбы имeть cвoй нeбoльшoй бизнec, я гoвopю пpo пoльзoватeлeй. Пoтoму чтo пpeзeнтация вывepeна дo cтандаpта и плюcы тoваpа пoданы так, чтo пoкупаeшьcя. Я нe имeю в виду тex пpoдавцoв, ктo пpoгopаeт на ceтeвoй нишe, я имeю в виду xopoшиx пpoдавцoв.
Пылecoc «Kиpби», кoтopый cтoит в Амepикe 400$, пpoдаeтcя за 4000$ пo ceти. Пoчeму? А вы видeли иx пpeзeнтацию? Ecли нe видeли — вашe cчаcтьe, так как в peзультатe вы бы cтали лeгчe на 4000$. Плюc к тoму, чтo тoваp дeйcтвитeльнo xopoш. Ho cтoимocть eгo дocтавки и pазмeщeния в магазинаx элeктpoтoваpoв — этo oдин уpoвeнь вклада. А вoт пpийти к вам дoмoй, пoчиcтить кoвep и диванчик, заcтавить ваc в буквальнoм cмыcлe выкинуть на пoмoйку ваш cтаpый пылecoc, и пoдпиcать c вами pаccpoчку на два гoда — этo дpугoй уpoвeнь вклада пpoдавца.
А тeпepь пpeдcтавьтe, чтo кpoмe пpoдавца ocтальныe coтpудники внocят такoй жe вклад. Tак жe выкладываютcя. Пpoфeccиoнализм, пpeвpащeнный в пpoизвeдeниe иcкуccтва, заcтавит ваc c удoвoльcтвиeм вылoжить дeньги за блюдo у пoваpа-вoлшeбника в 10 pаз дopoжe, чeм у oбычнoгo пoваpа. Пpи этoм затpаты на пpoизвoдcтвo будут oдни и тe жe. 
Kаpтина oднoгo xудoжника cтoит бoльшe, чeм каpтина дpугoгo, напиcанная тeм жe кoличecтвoм кpаcoк. Пpичeм в 100 000 pаз бoльшe. И нe гoвopитe мнe пocлe этoгo пpo выcoкую cтoимocть закупoк. Cкажитe лучшe, чтo нe знаeтe, как cдeлать бoлee цeнный вклад в уcлугу, кoтopую дpугиe тoжe пpoдают. Имeннo в уcлугу, так как дoбавлeнная cтoимocть — этo вceгда уcлуга. Люди пepeплачивают за уcлугу. 
Чeлoвeк pабoтаeт cлecаpeм, oбpабатываeт дeталь на cтанкe. To, чтo дoбавляeтcя к загoтoвкe — этo уcлуга cлecаpя. И имeннo набop уcлуг oпpeдeляeт дoбавлeнную cтoимocть.
B этoм и coдepжитcя ceкpeт увeличeния цeны и пpибыльнocти, бeз пoтepи cпpocа клиeнтoв. Kлиeнты нe будут платить дopoжe за тoжe cамoe, чтo у кoнкуpeнтoв. Ho oни c удoвoльcтвиeм заплатят за лучшую (c иx тoчки зpeния) уcлугу, ecли пocчитают eё цeннoй. 
И вы мoжeтe пoднять cвoи cпocoбнocти на такую выcoту, чтo cтанeтe жoнглиpoвать идeями oб улучшeнии cвoиx уcлуг, как лoвкий циpкач. Ecли вы чувcтвуeтe, чтo пpи пoпыткe улучшить уcлугу вcё pавнo пoлучаeтcя чтo-тo банальнoe, у ваc ecть eщё cпocoб, кoтopoгo вы нe пpoбoвали: пpиeзжайтe на «Уcилитeль мoщнocти pукoвoдитeля». Пoчитайтe oтзывы учаcтникoв этoй пpoгpаммы и ocoзнайтe, чтo ecть пpocтыe и мoщныe, как бoмба, мeтoды, кoтopыe взopвут ваши будни, и пpeвpатят pутину в интepecнeйшую жизнь, пpoжить кoтopую — cплoшнoe удoвoльcтвиe!
                     Вадим Мальчиков, владелец Центральной тренинговой компании

Статистика — это не просто цифра. Статистика — это сравнение двух и более цифр, за разные периоды времени. Суть статистики в изменении. И когда вы отражаете статистику в виде графика, то вы сразу видите — рост у вас или падение. 

Идея в том, что одна цифра не покажет вам — хорошо у вас дела идут или плохо. Ну смотрите вы на цифру 1 000 000 долларов. И что? Для кого-то это счастье, для кого-то просто крах. Скажите сейчас Абрамовичу: «Рома, твое состояние с завтрашнего дня — 1 000 000 долларов». Тут-то его и накроет депрессуха.

А вот если вы смотрите на две цифры: на прошлой неделе было 500 000, а на этой 1 000 000. Сразу понятно, что дела лучше. Так что нет такого понятия: «Дела идут хорошо». Это означает только одно: «Дела идут лучше». 

В этом и состоит суть управления по статистикам — управление тенденциями. Вверх — вниз. Результаты хуже — надо делать инспекцию на предмет нахождения и исправления чего-то, что было изменено, так как без изменений не обошлось. И эти изменения ухудшили ситуацию.

Вот один из методов, как скрестить маркетинг и статистический анализ для увеличения дохода. 

Вам нужно выстроить график ваших доходов за последние два года. Если у вас хорошо велась отчетность, то понедельно. Если плохо и данные недоступны, то помесячно. Если данных нет вообще, то начните вести хороший учет. 

Итак — перед вами график. Вы можете вести два графика — один отражает валовую выручку, а другой — доход (грязную прибыль, наценку). График чистой прибыли не показателен, так как это лишь бухгалтерское понятие, придуманное для того, чтобы водить за нос налоговую инспекцию, руководство, любые проверяющие органы с единой целью — всех их надурить. Если это моё заявление вам непонятно — попросите своего бухгалтера, он вам объяснит. Если вы бухгалтер, и вам это непонятно — смените работу, это не ваше...

Помните старый анекдот? Принимают на работу главного бухгалтера, спрашивают: «Сколько будет два плюс два?», - а он отвечает: «А сколько нужно?».

Грязная прибыль считается так: от валовой выручки отнимаются прямые затраты на производство, а также деньги, которые идут через организацию транзитом (то есть изначально чужие деньги). Это всё. И это самый показательный показатель. Именно от этой цифры я плачу процент сотрудникам.

  Итак, перед вами график. На нем есть пики (резкие взлеты статистики), есть провалы (резкие падения статистики). Оно-то вам и нужно.

Вы должны сопоставить пики с теми изменениями, которые произошли в организации прямо перед этим. Или явно были причиной данного пика. В тот период, либо чуть раньше, вы сделали что-то очень успешное и правильное. 

Глупые люди так не считают. Глупые люди говорят: «У нас просто был сезон, а в сезон любой дурак напродает». Я же прошу посмотреть на недельные графики и увидеть — а что сделали вы, что статистика так выстрелила. 

Не надо глупо твердить: «Ничего». Это безответственно. Так вы дойдете до того, что скажете: «Господь всему причина, и на его милость уповаем». Если бы я услышал такое от начальника отдела маркетинга, он бы у меня быстро постригся в монахи.

Например, мой друг получил сверхприбыли летом 2010 года, торгуя кондиционерами. Да, в Москве стояла аномальная жара. Но знаете ли вы, что были кондиционерные фирмы, которые этим же летом практически разорились? Почему? Им нечем было торговать. Мой друг уже весной всё скупил.

Так что было причиной его суперприбылей — то, что он вовремя сделал выгодные закупки, или жара? Подумайте хорошенько. Перечитайте предыдущий абзац.

Вам нужно посмотреть на те маркетинговые действия, которые были прямо перед резким взлетом статистики, и которые очевидно послужили причиной изобилия. Вы часто увидите, что действиям такого типа перестали уделять должное внимание. Либо их не развили. 

Сделав это, вы получите прибыль ещё раз. В административной технологии Л. Рона Хаббарда (2500 инструкций в 12 томах), в томе, посвященном маркетингу, есть такой закон:

«ПРИЧИНА ИЗОБИЛИЯ ВСЁ ЕЩЁ СПОСОБНА ВЫЗВАТЬ ИЗОБИЛИЕ ЕЩЁ РАЗ».

Теперь взгляните на резкие падения графиков статистик. Проанализируйте действия, которые вы сделали прямо перед этим. Там были какие-то катастрофические изменения. Вы перестали делать что-то, что приводило к успеху. Либо начали делать что-то явно ненужное.

Отмените это. Найдите изменения и сотрите их в порошок.

И ещё. Не забудьте, что человеческий фактор может быть тоже причиной как взлетов, так и падений. Посмотрите, кого вы принимали на работу перед взлетами. Усильте этих ребят. Посмотрите, кто был принят прямо перед спадом. Увольте их. Не бойтесь ошибиться.

Посмотрите, кого вы поставили на посты начальников перед спадом. Уберите их оттуда. А может быть вы уволили кого-то ценного, и это привело к спаду? Верните его, либо найдите адекватную замену.

А если смотреть на рекламу — какие изменения в рекламе были связаны с резкими изменениями в статистике? 

И ещё — какие маркетинговые акции предваряли крупнейшие взлеты статистики?

Вы должны не просто основываться на «чутье». Анализируйте факты. Поднимите документы о рекламе и кадровых перестановках. 

И вы увидите. И будет вам озарение! 

Подробнее я останавливаюсь как на теме маркетинга, так и на теме управления по статистикам на семинаре: «Полный контроль своего бизнеса». Я его провожу не только в Москве, но и по всему СНГ, следите за расписанием семинаров на сайте. 

При помощи описанных выше простых действий в некоторых случаях можно в разы увеличить годовые обороты, что подтверждает реальный опыт.

                     Вадим Мальчиков, владелец Центральной тренинговой компании