Использование воды высокого давления для распыления металлов выгодно вследствие ее вязкости, которая значительно выше, чем у газов, и вследствие способности очень быстро охлаждать распыляемый материал. К тому же она недорога. Такое сочетание свойств делает ее предпочтительной средой для распыления металлов и сплавов с высокой точкой плавления в порошки с неправильной формой частиц, пригодных для холодного прессования. При этом можно организовать производство большого масштаба с низкой стоимостью продукции. В воду могут быть добавлены ингибиторы коррозии, но их окисляющая способность делает воду непригодной Для сильно реакционных металлов и сплавов, супер сплавов и ряда инструментальных сталей. Тем не менее это основной способ производства железных и низколегированных стальных порошков и большинства сортов нержавеющих сталей если только сферическая ворма порошков не является желательной. Относительная простота распыления водой делает способ в равной мере пригодным как для производства с производительностью в одну или несколько тысяч тонн в год так и для крупномасштабного производства с производительностью в сотни тысяч тонн в год или более. В случае железных и стальных порошков преимущество распыления водой еще более очевидно в сравнении с традиционными процессами получения порошков, так как сама операция получения порошка — распыление — делается относительно недорогим дополнением к традиционным способам плавления и рафинирования стали. Именно благодаря этому распыление водой получило огромное экономическое и техническое значение в последнее время производство распыленного стального порошка быстро выросло и в настоящее время превышает общее производство порошков другими способами. Изготовление порошков распылением и особенно распылением водой- высокого давления имеет следующие преимущества. Свобода выбора сплава. Может быть получен любой сплав, включая сплавы и системы, предназначенные специально и исключительно для порошковой металлургии, если только допустимо окисление, либо его можно устранить при последующем восстановительном отжиге. Однородный состав всех частиц. Это устраняем макросегрегацию и обеспечивает более равномерное распределение компонентов, способствует однородности размеров зерен и, следовательно, обрабатываемости и воспроизводимости свойств. Контроль формы, размеры и структуры частиц. Распыление водой обеспечивает получение частиц приемлемой формы, пригодной для изготовления методом порошковой металлургии —однако сфероидальная форма частиц обычно не подходит для этой цели. Высокая чистота. порошки содержат меньше неметаллических включений, чем порошки, полученные измельчением, отсюда лучшая прессуемость порошков, более высокие свойства. Меньше капитальные затраты. Процесс распыления водой может быть экономически выгодно использован для производства с различной производительностью более легко, чем большинство других методов. Кроме того, при распылении легкоплавких металлов и сплавов газом могут быть использованы многообразные распыляющие сопла насадки форсунок; в случае распыления водой тугоплавких сплавов охлаждающий эффект воды мешает работе любых сопел за исключением так называемых внешних, которые предотвращают, во-первых, замораживание материала и, во-вторых, сильную эрозию сопла. Имеются три главные характеристики металлических порошков: 1) размер частиц (средний размер частиц, распределение по фракциям, выход годного продукта и т. д. ); 2) форма частиц и связанные с ней свойства (кажущаяся плотность, текучесть, плотность холодно прессованной заготовки, удельная поверхность и т. д. ) % 3) плотность и структура частиц. Размер частиц. При всем своем промышленном значении распыление тугоплавких металлов и сплавов с помощью внешних сопел представляет собой довольно грубый процесс, если исходить из коэффициента использования энергии. Атомные связи удерживают жидкий металл, не давая ему распасться. Во время распыления некоторые из этих связен нарушаются. Количество подводимой энергии при одинаковом размере частиц пропорционально поверхностному натяжению и обратно пропорционально диаметру капель. В действительности, большая часть подводимой к струе энергии либо теряется, либо расходуется на ускорение жидкости и только незначительная ее часть превращается в энергию образования новых поверхностей. Проблема, следовательно, заключается не столько «подводе энергии, достаточной. для совершения работы, сколько в приложении растягивающих и сдвигающих сил к жидкости, достаточных для образования капель малых размеров. Другая проблема состоит в том, чтобы маленькие образовавшиеся капли не сталкивались с другими каплями до их затвердевания во избежание слияния их в большие капли. Образованию тонко дисперсных частиц благоприятствуют следующие факторы: низкая вязкость металла; малое поверхностное натяжение металла; перегрев металла; малый диаметр сопла, т. е. низкая скорость истечения металла; высокое давление распыления; большой объем распыляющего агента; высокие скорость и вязкость распыляющего агента; минимальные длина потока металла (F) и длина струи распыляющего агента (Е); оптимальный угол сопла (а). В соответствии с перечисленным выше распыление жидкостью (например, водой) дает более высокий общий выход порошка (например, размером —100 меш), хотя это необязательно при получении очень тонких фракций. Обычно применяют давление 35—210 кгс/см2 для воды и 7—28 кгс/см2 для газа. При распылении бронзы в порошок Тамура и Такеда [1] достигли сравнимого распределения частиц по выходу фракции —100 меш, используя для распыления азот под давлением 9 кгс/см2 и воду под давлением 60 кгс/см2 (табл. 3). распыление проводилось с помощью металлического сопла диамет-1 ром 3 мм; температура металла 1050° С.
Способ паротермической очистки поверхностей металлических изделий позволяет отказываться от применения всевозможных химикатов, ранее применявшихся при подготовке изделий под окраску, чем улучшает экологическую обстановку как внутри предприятия, так и вне его; снижает время подготовки изделий под окраску, позволяет отказаться от таких операций как промывка, травление, нейтрализация, сушка. Кроме этого, образующийся оксидный слой повышает прочность сцепления наносимых краскоэмалевых покрытий и улучшает их свойства. Поэтому за счет паро-термического оксидирования отпадает необходимость применения в технологическом процессе систем водопровода, стока и очистки, а также появляется возможность исключить из технологии операцию грунтования поверхности металлоизделий. Установка паротермического оксидирования предназначена для получения оксидной пленки на поверхности изделий из металла в результате воздействия на них температур (500-750 С) в атмосфере перегретого пара при избыточном давлении. Антикоррозийные свойства оксидной пленки, полученной паротермическим методом, выше, чем пленки, полученной химическим оксидированием и фосфотированием, что соответствует группам условий эксплуатации «Л» и «С» ГОСТ 9.303-84. Процесс паротермического оксидирования заключается в образовании пленки окиси железа на поверхности изделий из металлов при воздействии на последние высоких температур в атмосфере перегретого пара. Отличительная черта порошковых красок от традиционных жидких ЛКМ в том, что они не содержат органических и других летучих веществ. В настоящее время порошковые краски практически единственный вид ЛКМ, позволяющий безотходную технологию получения покрытий. Помимо многочисленных преимуществ при их нанесении и использовании они позволяют получать высококачественные покрытия с хорошей антикоррозийной стойкостью, высокой ударопрочностью, и как правило без предварительного грунтования. ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС. Подготовка поверхности изделия к покраске: очистка, обезжиривание, грунтовка (по желанию заказчика), сушка. Нанесение на окрашиваемую поверхность порошкового покрытия в камере напыления с помощью напылителя, в котором частицам полимерного порошка придается электрический заряд и который с помощью сжатого воздуха транспортирует порошок к детали. Под воздействием электростатических сил частицы порошка притягиваются к поверхности окрашиваемой детали и равномерными слоями располагаются на ней. Нагрев изделия в печи оплавления при темп.140-250°С (в зависимости от вида краски). В результате нагревания порошок оплавляется, полимеризуется и покрытие приобретает необходимые защитные и декоративные свойства.
Подшипники скольжения служат для соединения вращающихся осей с корпусом, валов. Они состоят из корпуса с отверстием и запрессованной в него втулки, а чаще – из разъемного корпуса и вкладышей. При сборке вал кладется отшлифованными шейками на нижние половинки вкладышей и накрывается верхними половинками. Главным условием работы подшипника скольжения является наличие смазки. При этом различают подшипники: с граничным трением, с полужидкостным трением, гидродинамические и гидростатические подшипники. Работа подшипника скольжения связана с формированием жидкостного слоя смазки. Подшипники скольжения применяются: — при необходимости изготовления разъемных подшипников; — для высокоскоростных агрегатов (V > 30 м/с); — для прецизионных машин; — для тяжелых валов (D>0,5м); — в особых, агрессивных условиях (присутствие электромагнитных полей, кислотной и щелочной среды); — при наличии ударных нагрузок и вибрации; — в тихоходных дешевых механизмах. Таким образом, подшипники скольжения используются в условиях отличных от нормальной эксплуатации. По конструкционному исполнению подшипники скольжения бывают двух видов: открытые и закрытые (ПЖТ — подшипники жидкостного трения). Подшипники опор валков прокатных станов передают усилия, возникающие при деформации металла, от валков на станину и другие узлы рабочей клети и удерживают валки в заданном положении. Подшипники скольжения открытого типа выполняют в виде наборных вкладышей или цельноштампованными. Основным недостатком подшипников скольжения с неметаллическими вкладышами является их высокая упругая деформация и низкие допустимые удельные давления. Особенностью ПЖТ является то, что независимо от условий работы между телом шейки и материалом подшипника всегда сохраняется масляная пленка, в результате чего шейка как бы плавает в подшипнике. При вращении шейки вала в таких подшипниках ей приходится преодолевать незначительное трение в масляной пленке, зависящее от вязкости масла. На рисунке 1 показан подшипник скольжения с разъемным корпусом, с креплением крышки удлиненными шпильками. Рисунок 1 – Подшипник скольжения с разъемным корпусом Он состоит из: 1 – корпус; 2 – крышка корпуса; 3 – гайка; 4 – пружинная шайба; 5 – шпильки; 6 – вкладыш; 7 – вал; 8 – закрепительная втулка; 9 – карман маслоподводящий для жидкой смазки гладких вкладышей ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ Технология ремонта подшипников скольжения зависит от их конструкции. Различают простые и составные подшипники скольжения. Простые подшипники изготавливают из антифрикционного материала, а составные – из антифрикционного материала, закрепленного на стальном корпусе. В качестве антифрикционного материала в составных подшипниках скольжения металлургического оборудования наиболее часто применяют баббит и синтетические материалы (например, текстолит). Ремонт баббитовых подшипников может быть частичным или полным. Частичный ремонт производится, когда в антифрикционном слое имеются раковины или сколы. В таких случаях поврежденные места зачищают шабером, обезжиривают и заваривают, а излишки баббита снимают. При полном ремонте составных подшипников скольжения удаляют изношенный антифрикционный слой и заливают новый. Корпус очищают от грязи, жиров и окислов раствором каустической соды, промывают горячей водой и просушивают. Если в корпусе не предусмотрены пазы или отверстия для закрепления антифрикционного слоя, то перед заливкой нового баббита его поверхность лудят третником (сплав, состоящий из 70% олова и 30% свинца). Перед заливкой баббита (рисунок 2) вкладыши 1 соединяют скобами 2, подогревают до температуры 200–2500C и устанавливают на асбестовый лист 5. Внутрь корпуса помещают деревянную пробку 3, покрытую листовым асбестом 4. Радиальный зазор между пробкой и корпусом должен быть больше толщины антифрикционного слоя на величину припуска для механической обработки. Баббит плавят в открытых тиглях, причем предельная температура нагрева зависит от его марки. Например, наилучшие показатели антифрикционного слоя из баббита Б-83 получают при температуре нагрева 390-4200C. Перегрев баббита приводит к образованию крупнозернистой структуры и ухудшает механические свойства антифрикционного слоя. Для предупреждения окисления поверхность расплавленного баббита покрывают слоем древесного угля. После заливки подшипник растачивают и пришабривают по рабочему или ложному валу. Благодаря тому что трущиеся детали делают всегда из разных материалов (валы – из черных металлов, вкладыши – из бронзы или другого сплава), трение значительно снижается. Но этого недостаточно. На внутренней поверхности вкладышей имеются бороздки, по которым растекается смазка. Как только вал начинает вращаться, он затягивает под шейки частицы масла. Постепенно между валом и вкладышами образуется масляная пленка, она приподнимает вал, и он вращается, уже не касаясь поверхности вкладышей. Так сухое трение заменяется жидкостным. При больших частотах вращения даже трение жидкостного скольжения вызывает сильный нагрев подшипника. Его надо охлаждать, и эта обязанность также поручается маслу. В одних подшипниках устраивают масляную ванну, а на вал надевают кольца, которые, вращаясь, подают свежее масло из ванны на шейку вала. В другие подшипники непрерывно подают масло с помощью специальных насосов. Масло одновременно и смазывает трущиеся поверхности, и охлаждает их. Обеспечить надежную работу подшипников скольжения не так-то просто: они требуют систематического обслуживания. Рисунок 2 – Схемa сборки корпуса составного подшипника скольжения для заливки баббита ПРИЗНАКИ ПОВРЕЖДЕНИЙ И НОРМАТИВЫ ДЕФЕКТАЦИИ Основными причинами неисправностей и отказов простых подшипников скольжения являются литейные раковины, скалывание отдельных участков и износ рабочих поверхностей. Раковины и сколы заваривают ацетилено-кислородными горелками. При ремонте латунных или бронзовых подшипников присадочным материалом служит латунная проволока, а флюсом – порошок, состоящий из 70% буры, 20% поваренной соли и 10% борной кислоты. Полностью изношенные простые подшипники скольжения не ремонтируют, а заменяют. Техническими нормами браковки подшипников скольжения прокатных станов являются: – трещины во вкладышах или втулках; – нарушение связи между корпусом и антифрикционным слоем; – механический износ выше допустимых значений; – сколы буртиков; – увеличение диаметрального зазора в 2-3 раза.
В основе рождения компании ООО СЛАВИЯ лежит большой профессиональный опыт снабжения предприятий ж.д.транспорта его руководителя. Генерального директора Макаровой Людмилы Михайловны, которая начинала свою профессиональную деятельность с 1985 г в главном управлении материально-технического обеспечения Министерства путей сообщения. Связь с железными дорогами Советского Союза была настолько тесной, что каждый рядовой сотрудник центрального аппарата играл значительную роль в деятельности линейных ж.д. предприятий на всей территории СССР. Централизованное обеспечение железных дорог сводилось к выделению фондов и их территориальному прикреплению. Ответственность воспитывалась из сознания важности своей деятельности, от которой зависела бесперебойность работы линейных предприятий и безопасность движения поездов повсеместно. В 90-е года централизованное обеспечение ушло в прошлое и перед предприятиями встала нелегкая задача выживания без средств к существованию. Вот тут и пришло время коммерческих структур, которые взяли на себя решение проблем обеспечения линейных подразделений ж.д.транспорта, их финансовой поддержки. И опыт работы в коммерческих структурах явился фундаментом в решении самостоятельной деятельности. Общество с ограниченной ответственностью «Славия» создано весной 2003г. И в основу решения о создании общества легла уверенность в авторитете и доверии заказчиков к профессионализму сотрудников . Начало деятельности было сконцентрировано на поставках резино-технических, асбестовых и электроизоляционных материалов. Но попутно наши партнеры стали заказывать инструмент, запчасти и оборудование для ж.д.полотна, изделия СЦБ и связи, приборы и материалы, необходимые в их профессиональной деятельности. Недаром говорят, что железнодорожный транспорт – это страна в стране, а для жизнедеятельности подразделений необходим большой ассортимент материалов и оборудования и иногда в мелких количествах. Для профессионального снабженца не имеет значения какую продукцию нужно поставить потребителю. В результате из узкопрофильной компании мы превратились в организацию комплексного обеспечения. Нашей основной функцией стала концентрация на своем складе различного ассортимента товаров от производителей независимо от объема заказа нашего покупателя с дальнейшей поставкой в один адрес. Широкий ассортимент поставляемой продукции продолжает пополнять список наших поставщиков-производителей. Многолетняя связь с нашими зарубежными партнерами перешла в ранг бескомпромиссной надежности, что стоит дорогого в рискованных межрегиональных коммерческих отношениях. Наша компания приобрела опыт внешнеэкономической деятельности, экспортно-импортных операций с самым широким ассортиментом поставок и закупок материалов и оборудования. Многолетняя связь с Прибалтийскими республиками, Чехословакией, Казахстаном и Средней Азией, Украиной, Белоруссией, Грузией и Молдавией дает нам право называть себя надежными внешнеэкономическими партнерами. Мы не стоим на месте и и мы заботимся о безопасности движения поездов и применении новых достойных внимания материалов на сети железных дорог. В нашем ассортименте поставок появляются все новые и новые товары, созданные на основе современных технологий. И сегодня мы предлагаем нашим заказчикам и потенциальным партнерам высокоэлектропроводящие смазки для контактов требующих обеспечения повышенной надежности, эффективности, стабильности ж.д. сети. Смазка представляет собой смесь металлического порошка и специально разработанной органической матрицы, в отличие от стандартных антифрикционных смазок типа циатима, литола, вазелина, обеспечивающую электрическим контактам и металлическому наполнителю, МНОГОСТУПЕНЧАТУЮ АНТИКОРРОЗИЙНУЮ ЗАЩИТУ в широком диапазоне рабочих температур от минус 50 до плюс 350°С и многократных длительных аварийных перегрузках (перегревах до 400°С), СОХРАНЯЯ электрические показатели контактов на исходном пусковом уровне. Смазка может применяться в контактах из алюминия, меди , стали, и их достоинства оценили уже на дистанциях электроснабжения Западно-Сиибирской, Южно-Уральской и Восточно-Сибирской железных дорогах. Работа с нашей фирмой гарантирует заказчикам : -оперативное получение информации и ценовых предложений в интересующем оборудовании и материалах по поступлению заявки; -обширная информационная база позволяет давать технические консультации и оказывать помощь в решении технических вопросов; -гибкая ценовая политика направлена на компромиссные решения и оптимальность сотрудничества, доставка, сертификация, таможенное оформление, страхование грузов – любое комплексное решение, удовлетворяющее самых взыскательных и требовательных клиентов. Стремясь максимально удовлетворить потребности Заказчиков, осуществляем отгрузку продукции различными видами транспорта. Активная работа с любым перечнем продукции производственно-технического назначения позволяет нам гибко реагировать на потребности рынка и является отличительным аспектом нашей деятельности. Но главное наше преимущество – это фактическое представительство иностранных интересов , это Ваша возможность получить продукцию в любом объеме, не расходуя время на заключение и контроль исполнения огромного количества договоров с множеством поставщиков. И что наиболее важно, снижение Ваших коммерческих рисков и экономия дополнительных расходов, возникающих при работе с большим количеством поставщиков. Мы берем на себя всю юридическую ответственность по ведению контрактов внешнеэкономической деятельности, включая валютные операции, банковский и таможенный контроль, оформление разрешительных документов в организациях, контролирующих экспортные поставки. Предлагаем сотрудничество по представлению Ваших интересов на территории России и ведению экспортных контрактов и обеспечению Ваших потребностей в самом широком ассортименте продукции производственно-технического назначения. В нашем лице Вы найдете надежного и долгосрочного партнера, представляющего Ваши интересы на любых предприятиях территории РФ.
Статистика — это не просто цифра. Статистика — это сравнение двух и более цифр, за разные периоды времени. Суть статистики в изменении. И когда вы отражаете статистику в виде графика, то вы сразу видите — рост у вас или падение. Идея в том, что одна цифра не покажет вам — хорошо у вас дела идут или плохо. Ну смотрите вы на цифру 1 000 000 долларов. И что? Для кого-то это счастье, для кого-то просто крах. Скажите сейчас Абрамовичу: «Рома, твое состояние с завтрашнего дня — 1 000 000 долларов». Тут-то его и накроет депрессуха. А вот если вы смотрите на две цифры: на прошлой неделе было 500 000, а на этой 1 000 000. Сразу понятно, что дела лучше. Так что нет такого понятия: «Дела идут хорошо». Это означает только одно: «Дела идут лучше». В этом и состоит суть управления по статистикам — управление тенденциями. Вверх — вниз. Результаты хуже — надо делать инспекцию на предмет нахождения и исправления чего-то, что было изменено, так как без изменений не обошлось. И эти изменения ухудшили ситуацию. Вот один из методов, как скрестить маркетинг и статистический анализ для увеличения дохода. Вам нужно выстроить график ваших доходов за последние два года. Если у вас хорошо велась отчетность, то понедельно. Если плохо и данные недоступны, то помесячно. Если данных нет вообще, то начните вести хороший учет. Итак — перед вами график. Вы можете вести два графика — один отражает валовую выручку, а другой — доход (грязную прибыль, наценку). График чистой прибыли не показателен, так как это лишь бухгалтерское понятие, придуманное для того, чтобы водить за нос налоговую инспекцию, руководство, любые проверяющие органы с единой целью — всех их надурить. Если это моё заявление вам непонятно — попросите своего бухгалтера, он вам объяснит. Если вы бухгалтер, и вам это непонятно — смените работу, это не ваше... Помните старый анекдот? Принимают на работу главного бухгалтера, спрашивают: «Сколько будет два плюс два?», - а он отвечает: «А сколько нужно?». Грязная прибыль считается так: от валовой выручки отнимаются прямые затраты на производство, а также деньги, которые идут через организацию транзитом (то есть изначально чужие деньги). Это всё. И это самый показательный показатель. Именно от этой цифры я плачу процент сотрудникам. Итак, перед вами график. На нем есть пики (резкие взлеты статистики), есть провалы (резкие падения статистики). Оно-то вам и нужно. Вы должны сопоставить пики с теми изменениями, которые произошли в организации прямо перед этим. Или явно были причиной данного пика. В тот период, либо чуть раньше, вы сделали что-то очень успешное и правильное. Глупые люди так не считают. Глупые люди говорят: «У нас просто был сезон, а в сезон любой дурак напродает». Я же прошу посмотреть на недельные графики и увидеть — а что сделали вы, что статистика так выстрелила. Не надо глупо твердить: «Ничего». Это безответственно. Так вы дойдете до того, что скажете: «Господь всему причина, и на его милость уповаем». Если бы я услышал такое от начальника отдела маркетинга, он бы у меня быстро постригся в монахи. Например, мой друг получил сверхприбыли летом 2010 года, торгуя кондиционерами. Да, в Москве стояла аномальная жара. Но знаете ли вы, что были кондиционерные фирмы, которые этим же летом практически разорились? Почему? Им нечем было торговать. Мой друг уже весной всё скупил. Так что было причиной его суперприбылей — то, что он вовремя сделал выгодные закупки, или жара? Подумайте хорошенько. Перечитайте предыдущий абзац. Вам нужно посмотреть на те маркетинговые действия, которые были прямо перед резким взлетом статистики, и которые очевидно послужили причиной изобилия. Вы часто увидите, что действиям такого типа перестали уделять должное внимание. Либо их не развили. Сделав это, вы получите прибыль ещё раз. В административной технологии Л. Рона Хаббарда (2500 инструкций в 12 томах), в томе, посвященном маркетингу, есть такой закон: «ПРИЧИНА ИЗОБИЛИЯ ВСЁ ЕЩЁ СПОСОБНА ВЫЗВАТЬ ИЗОБИЛИЕ ЕЩЁ РАЗ». Теперь взгляните на резкие падения графиков статистик. Проанализируйте действия, которые вы сделали прямо перед этим. Там были какие-то катастрофические изменения. Вы перестали делать что-то, что приводило к успеху. Либо начали делать что-то явно ненужное. Отмените это. Найдите изменения и сотрите их в порошок. И ещё. Не забудьте, что человеческий фактор может быть тоже причиной как взлетов, так и падений. Посмотрите, кого вы принимали на работу перед взлетами. Усильте этих ребят. Посмотрите, кто был принят прямо перед спадом. Увольте их. Не бойтесь ошибиться. Посмотрите, кого вы поставили на посты начальников перед спадом. Уберите их оттуда. А может быть вы уволили кого-то ценного, и это привело к спаду? Верните его, либо найдите адекватную замену. А если смотреть на рекламу — какие изменения в рекламе были связаны с резкими изменениями в статистике? И ещё — какие маркетинговые акции предваряли крупнейшие взлеты статистики? Вы должны не просто основываться на «чутье». Анализируйте факты. Поднимите документы о рекламе и кадровых перестановках. И вы увидите. И будет вам озарение! Подробнее я останавливаюсь как на теме маркетинга, так и на теме управления по статистикам на семинаре: «Полный контроль своего бизнеса». Я его провожу не только в Москве, но и по всему СНГ, следите за расписанием семинаров на сайте. При помощи описанных выше простых действий в некоторых случаях можно в разы увеличить годовые обороты, что подтверждает реальный опыт. Вадим Мальчиков, владелец Центральной тренинговой компании
Определение слова «клиент» таково: человек, не нашедший лучшей альтернативы. Пока он не нашел для себя альтернативы, лучшей, чем вы (по совокупности параметров), он ваш клиент. Как только совокупность характеристик перевесит в сторону вашего конкурента, у вас больше нет клиента. Независимо от понятий «лояльности» или «приверженности». Например, у вас автосервис. И у конкурента автосервис. И вы настолько похожи, что клиент не знает, как выбрать. Цены почти одинаковые, сроки одинаковые, обслуживание одинаковое. Кому отдаст предпочтение клиент? Да как бог на душу положит. Кто из вас первый под руку подвернется. Кто окажется ближе к нему в тот момент, когда он решит что прямо сейчас повезет машину на техобслуживание. Никакого контроля над ситуацией. Маркетинговый гуру Джек Траут писал, что ключевой лозунг маркетинга — «отличайся, или умри!». Это правда, но не всегда так безапелляционно. К примеру, если вы делите верхние позиции в рейтинге фирм своего сегмента, и у клиента мало возможностей для выбора. Вы хороши, конкурент хорош. Как-то вы поделите этот рынок, по закону больших чисел клиенты рассосутся по вам равномерно. И им будет до лампочки, к вам — или к конкуренту. 99% приверженцев «Кока-колы» при её отсутствии в киоске, купят «Пепси-колу». И не будут мучиться угрызениями совести. Поэтому, вам следует довести уровень сервиса в вашей компании до такого уровня, что будете чувствовать себя уверенно на фоне любых конкурентов. Начать надо с того, чтобы стать как минимум не хуже, с точки зрения клиента. Клиент — человек не нашедший лучшей альтернативы. Он приходит к вам. Что-то ему нужно. Глупые бизнесмены думают, что они догадываются о том, что нужно клиенту. Некоторые из них так и живут в бедности до конца своих дней, чувствуя благородную обиду на не оценившую его старания толпу. Умные общаются с клиентом и спрашивают его про потребности прямым текстом. Это всегда лучше, чем пытаться делать домыслы исподтишка и искать какие-то тайные методы для увеличения продаж. Честность рулит. Так вы поднимаетесь на уровень того, что вы знаете, а не просто думаете, что знаете. Зная истину о потребностях клиента, не обманывая его, вы можете организовать бизнес в соответствии с ними и предоставлять действительно то, что нужно. Далее, вы смотрите на конкурентов, на последние достижения в вашем бизнесе, и оцениваете, что именно вам нужно доработать в плане обслуживания, услуг, уровня их предоставления, ассортимента и т.д., чтобы вы были конкурентоспособным. Вы прыгаете через голову — и вот вы делите вершину с несколькими ведущими конкурентами, если ваш рынок заполнен. Или занимаете какую-то уникальную нишу, и вы в шоколаде. До того момента, как вы становитесь способны выбирать клиентов, вы должны следовать этой схеме, чтобы отточить мастерство, уровень сервиса и сам уровень продукта до момента, когда к его качеству у людей нет претензий. Ваш продукт и услуга за свою цену просто нужны определенному слою публики. Востребованы. После этого вы должны сделать кое-что. Первое — вы должны создать что-то уникальное, даже если это будет всего лишь элемент сервиса. Какое-то «взрывное отличие», что-то, что выделит вас, как единственную организацию в своем роде. Если вы сумеете перечислить 5-10 вещей, которые делают вас единственными в своем роде на рынке, и эти вещи явно положительно принимаются публикой — на этом уже можно строить масштабную маркетинговую программу. Остальные будут вас лишь копировать. Вы первый. Бинго! Лучший европейский мотоцикл — «BMW», а лучший американский — «Harley-Davidson». Многие скажут так. Кстати, и то и другое — неправда, и профессионалы об этом знают. Но это правда для широких масс мотоциклетной публики. Так как по совокупности факторов эти марки — выбор большинства. Определение слова «клиент». У обеих этих марок есть что-то, что ярко выделяет их на общем фоне и делает уникальными. И обе, заметьте, — на уровне! Вы не можете быть ниже уровня приемлемости (в данной ценовой категории), и при этом пытаться занять уникальную нишу — на вас даже не взглянут с вашей уникальностью. Может, разве что, какие-нибудь чудики, ради интереса. И после того, как вы вышли на этот уровень, вы способны полностью изменить ситуацию на противоположную. Вы способны выбирать клиентов. Вы имеете полное право для того, чтобы закинуть губу за ухо и сказать: «Этого ублюдка клиента я обслуживать не буду, хоть режьте». Что ж, есть клиенты, которые создают вам больше неприятностей, и есть клиенты, которые их вообще не создают (если вы не создадите им). Вообще-то, идея о том, что организация выбирает, с кем ей работать, а с кем — нет, это не очень популярная идея. Её редко встретишь в учебниках, редкий профессор расскажет вам об этом в ВУЗе. Однако большинство уважающих себя компаний так работают. Практически все топовые фирмы. Чтобы стать клиентом по-настоящему элитной организации, надо приложить некоторые усилия. Престижные ВУЗы. Клубы. Даже поставщики продуктов питания высокомерно выбирают дилеров. Чтобы стать владельцем «Феррари», купив её с завода (не с рук, конечно), надо заполнить анкету, и вам реально могут отказать, даже если у вас полно денег! Например, моя компания никогда не работала с поставщиками алкоголя и сигарет. Мы не берем на обслуживание и консалтинг казино и публичные дома. Я бы не стал консультировать или обучать бизнесу психиатров или любых других преступников. В этом плане я, и весь мой персонал, становимся очень высокомерными. И не важно, сколько предложат денег. В моем понимании хороший клиент — тот, чье существование приносит обществу больше пользы, чем вреда. А еще это тот, кто может заплатить. Недавно я проанализировал опыт работы нашей компании с клиентами. И одно данное стало настолько очевидно, что оно просто резануло по глазам! То есть это было не что-то, что пришлось долго вычислять. Оно было на самом верху, брюхом кверху. Как правило, клиенты, которые приносили мне реальные проблемы, были те, кто изначально создавал игры в отношении цен и больше других кочевряжился с оплатой. Один клиент стал мне и моим сотрудникам достаточно близок. Он получал у нас услуги и всё было хорошо. Только вот вопрос оплаты был всегда предметом игры, долгих хождений вокруг да около, попытками выбить нестандартные скидки и т.д.. После получения платных услуг этот клиент просил предоставить ему консультации, и подразумевалось, что он не будет за них платить на правах друга. Так как отношения стали действительно дружескими, один мой сотрудник потратил десятки часов, оказывая ему бесплатные консультации. Обмен был нарушен, с нашей стороны произошло попустительство. Но в результате бизнес этого парня рос и рос, несмотря на кризис. Потом мы один раз (!) продали ему товар без скидки. Просто взяли и не дали скидку. Не загибали цену, просто выставили цену по прайсу, которая была, кстати, такой же, как и в других компаниях, торгующих этим же товаром. Через несколько месяцев выяснилось, что он обсуждал с другими нашими клиентами то, что мы «на нем нажились, продав без скидки». Далее это переросло в обсуждение того, что «мы вообще на нем нажились, так как наши услуги дороги». И закончилось тем, что человек нарушил побочное финансовое обязательство в отношении нас, лишив нас суммы в несколько тысяч долларов, но, самое главное — почти лишившись нашего доверия и дружеского расположения. Дело не в том, что «мы обиделись». Нас не так-то легко обидеть. Дело в наблюдениях за источниками проблем. Было ещё несколько клиентов, которые начали с того, что пытались «нагибать» наших сотрудников ниже утвержденных скидок. В итоге с каждым из них были проблемы! И есть клиенты, которые не просят нестандартных скидок. Им нравятся услуги, они получают установленные оргполитикой скидки за объем и на этом обсуждение цен заканчивается. ВСЕ ЭТИ ЛЮДИ ПОЛУЧИЛИ КОЛОССАЛЬНЫЕ УСПЕХИ И ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ УСЛУГ. И мы продолжаем и продолжаем работать с ними. Обеим сторонам хорошо. Это четко прослеживаемая тенденция. Это научило нас нескольким вещам. Мы больше не оказываем бесплатных услуг. Чтобы не терять друзей. Мы с большим подозрением относимся к тем, кто начинает сбивать цены и делает это как-то хитро или слишком настойчиво. Этот человек обесценивает нас и наши услуги, а также, похоже, не считает нас партнерами. Мы возможно и предоставим ему услуги, но «осадочек останется». И в любом случае мы не отступим более от нашей ценовой политики. У нас достаточно работы с теми, кто ценит наши услуги по-достоинству и готов платить. У таких людей достаточно как самоуважения, так и уважения к партнерам, что немаловажно для стабильного бизнеса. В своих трудах по административной технологии Л. Рон Хаббард писал, что поощрение высоких статистик ведет к высоким статистикам. А поощрение низких статистик ведет к низким статистикам. Что вы поощряете, то и получите. Мы ценим в том числе и людей, которые не могут заплатить сразу из-за тяжелой финансовой ситуации, но которые не рассматривают это как причину униженно клянчить запредельные скидки или пытаться вести «жесткие переговоры» (ну-ну!), а понимают, что денег просто надо подкопить. Фильтр не настроен на людей с временными трудностями. Но он жестко настроен на хитромудрых. Выйдите на достойный уровень по качеству продукта и по сервису. Не пытайтесь дурить людей. Не работайте с преступниками. Это выйдет вам боком. Фильтруйте клиентов. Лучшие из них платят легко. Если вам сложно найти много таких клиентов, просто расширьте границы деятельности в другие регионы или на другой тип людей. Ищите, да отыщете. Задействуйте те способы связи, которыми вы ещё не пользовались. Не останавливайтесь в поисках. И будет вам счастье. Вадим Мальчиков, владелец Центральной тренинговой компании
Это очень частый вопрос, который мне задают. И он настолько «горячий», что я не буду плести вокруг него красивые речевые обороты и метафоры, а просто расскажу, какие действия следует предпринимать для контроля дебиторской задолженности (это когда не вы должны, а вам). А так же расскажу, какие тут уместны принципы. Между прочим, эти принципы достаточно жесткие и точные. Приведённые ниже элементы являются частью точной административной технологии, отходить от которой я бы не рекомендовал. Первый вопрос — кому поручается сбор дебиторки, кто работает с должниками? Ответ «менеджер по продажам» неверен. Ответ «мальчики с утюгами и паяльниками» несовременен. Ответ «руководитель» разрушителен. Правильный ответ — специально обученный сотрудник бухгалтерии. Да-да, именно бухгалтерии. Сбор дебиторской задолженности как бизнес традиционно был прерогативой именно бухгалтерских фирм, таких, как «Прайсвотерхаус» и «Маккинзи». Они занимались подобной деятельностью с самого основания, что совершенно логично. При сборе задолженности ничего продавать не надо — всё уже продано. Надо просто проследить, чтобы люди выполнили свои обязательства. Как это сделать технологично? В бухгалтерии заводится сотрудник, который либо от природы обладает слонопотамским спокойствием и непрошибаемостью, либо его можно обучить этому на специальных курсах по общению (мы можем организовать такие курсы корпоративно). Этот человек регулярно рассылает всем дебиторам заказные письма с уведомлением о состоянии их счёта. Такая рассылка делается минимум раз в месяц, либо чаще. Также этот человек планомерно, с упорством бегемота, связывается с должниками раз или два в неделю, а к доступным территориально приезжает лично. Он очень вежлив и официален, никогда не угрожает. Ведёт себя при контактах как в первый раз. Никогда не забуду, как сотрудница моей бухгалтерии (розовощёкая девочка в очках, которая умела сделать очень озабоченное лицо — эдакая «Катя Пушкарёва»), выполняющая эту функцию, пришла к клиенту и, получив ответ «Мы ещё не наторговали, касса пустая», села на стульчик, перевела дыхание и молвила: «Ну, ладно. Я подожду». Уверяю вас, это действует хуже, чем мальчики с дубинами и угрозы. Первая реакция моих клиентов на это структурное решение обычно такова — нельзя снимать эту функцию с менеджеров по продажам, иначе они обнаглеют и начнут грузить товар всем без разбору, невзирая на растущую дебиторку. Подождите. Это же просто решается. Во-первых, не надо снимать с торговых агентов ответственность за дебиторку — снимите просто функцию. Я, например, не выплачиваю менеджерам по продажам зарплату по сделке, по которой вообще висит хоть какая-то дебиторка. Даже не начисляю! Клиент рассчитался полностью — о\'кей, данные по сделке идут в расчёт. Но это не значит, что менеджеру поручено механически работать с должниками. Резоны простые. Я сделал как-то калькуляцию времени торговых агентов, которые сами выписывали для клиентов бухгалтерские документы и работали с дебиторской задолженностью. Получилось, что они занимались этим больше, чем половину рабочего времени! Для фирмы это огромная недополученная прибыль из-за снижения возможных заключенных сделок. Плюс к этому менеджер по продажам расстраивается, когда выбивает деньги с должников и начинает продавать осторожно. А это совсем не тот стиль, который ведёт отдел продаж к звёздным показателям. К звёздам ведут уверенность, компетентность и желание помочь клиенту. А страх и мысли о наказании делают человека серьёзным (в самом плохом смысле этого слова, в том, о котором говорил барон Мюнхгаузен) и снижают его скорость. Решается вопрос с объемом дебиторки (чтобы он не противоречил политике компании) чисто аппаратным способом: при помощи бухгалтерской программы, выписывающей документы. Выставляется «стоп-список» по двум параметрам: срок погашения задолженности и её объём. Просрочил — «фиг тебе пионеров в церковный хор». Превысил — «фиг тебе монашек в баню». «1С» это позволяет сделать, любая нормальная бухгалтерская программа должна это уметь. И всё. Менеджер не напрягается, считая в уме — а могу ли я ему отгрузить ещё? Он не тратит время на плановую работу с должниками, но и не теряет их из виду — зарплаты-то нет. Никто не запрещает ему тряхнуть должника — просто не нагружают лишним. Ещё один плюс такой системы: «хороший менеджер — плохая бухгалтерия». Торговый агент всегда может сказать клиенту: «Иваныч, дорогой, лучше вовремя заплати. А то я с тобой в хороших отношениях, но попадёшь в лапы нашей бухгалтерии... с живого не слезут! Там у нас просто звери...». Кто бывал на допросах «хороший — плохой» знает, что эта система работает, даже если ты её знаешь по голливудским фильмам. Это что касается порядочных дебиторов. Не «кидал». С мошенниками же надо разбираться, используя действия по правосудию. Если они состоят в какой-то ассоциации, надо решать вопросы через третьих лиц, имеющих на должника влияние. А если совсем обнаглел — через суды. Это уже задача юристов. Именно поэтому в кодексе членов ассоциации WISE есть пункт о том, что любые финансовые сделки должны сопровождаться ясным и понятным письменным соглашением, на котором потом могут основываться действия по разрешению споров и правосудию. Но в суд надо обращаться в крайнем случае, если вы уже готовы потерять этого клиента. Как правило (не всегда) после этого действия деловые отношения прекращаются. И ещё одно — лично моё — успешное действие. Я, как специалист по административной технологии Л. Рона Хаббарда, помогаю предприятиям внедрять стандарт менеджмента «Модель административного ноу-хау», основанный на трудах Хаббарда. Одна из программ этого стандарта посвящена созданию эффективной финансовой системы на вашем предприятии, системы, которая гарантирует платежеспособность и кредитоспособность. То, что я написал выше, является частью этой схемы. Но в ней даже ещё большее внимание уделено работе с кредиторами — то есть технологии, как наиболее эффективно выйти из ситуации, когда вы должны кому-то. На самом деле немногие ваши должники хотят вас кинуть — быть в долгах им неприятно больше, чем вам терять деньги. И если вы поможете им внедрить стандарт «МАНХ» и реорганизовать финансовую систему, то вы получите надёжного и благодарного партнёра. Я так делал — консультировал своих дебиторов и они в конце-концов расплачивались не только со мной, но и вообще прекращали жить в долг. Мы же со своей стороны с удовольствием поможем в этом как вам, так и вашим партнёрам. Вадим Мальчиков, владелец Центральной тренинговой компании, www.consulter.org
Одним из распространенных способов получения высокопрочных порошковых деталей является пропитка жидкой медью или латунью пористых прессовок из железа, железографита или железомарганца. Прочность таких деталей находится в пределах 400—1000 МПа в зависимости от состава и термической обработки [47]. Преимущества пропитки перед другими способами заключаются в возможности прессования заготовок при сравнительно низких давлениях, что повышает стойкость пресс-форм, а также в получении деталей с точными размерами благодаря отсутствию усадки. Для пропитки пористое тело должно быть нагрето до температуры жидкого пропитывающего материала. Поскольку нагрев заготовки и материала пропитки должен, как правило, происходить в защитной среде, то пропитка непосредственным погружением пористого тела в расплавленный металл пока не нашла широкого промышленного применения. Чаще всего пористую заготовку и соприкасающийся с нею пропитывающий брикет нагревают в защитной среде печи спекания. Чтобы пропитывающий материал не растекался, каждую пару деталь— пропитывающий брикет отделяют от другой слоями глинозема или укладывают в отдельную графитовую форму. Поскольку влиянием гравитационных сил в сравнении с капиллярными силами можно пренебречь, размещение пропитывающего брикета сверху или снизу пористой детали не имеет принципиального значения. Используются методы пропитки пористых деталей в ваннах с расплавленными металлами без применения защитных сред. Пористое тело из тугоплавкого материала предварительно пропитывается наполнителями — органическими или неорганическими веществами, температура плавления которых ниже, чем температура плавления металла, предназначенного для пропитки. Затем тело погружается в ванну с расплавленным металлом, вытесняющим из пор изделия наполнитель. В случае пропитки пористой меди свинцом в качестве наполнителя можно применять углеводороды, а в процессах пропитки пористого железа и его сплавов медью и ее сплавами (латунью, бронзой, сплавами типа Сu — Fe, Сu — Mn— Fe) в качестве наполнителей рекомендуется использовать галоиды NaCl, КСl. ZnClи их смеси. Для улучшения жидкотекучести хлоридов и их смесей к ним добавляют 0,5—1,0 % NH4Сl. Режим предварительной пропитки пористых заготовок наполнителями определяется природой наполнителя, размерами и количеством деталей, теплосодержанием ванн и т. п. С целью повышения производительности процесса и его экономической эффективности заготовки пропитывают в солях также и при предварительном нагреве. Для этого ванны с расплавленными солями и жидким металлом устанавливают рядом. Приведем примерный режим пропитки пористого железа латунью: погружение пористых заготовок в ванну с NaCl при 850 °С, выдержка 1—1,5 мин; перенос пропитанных солью деталей в ванну с расплавом латуни; пропитка деталей латунью при 950—1000 °С в течение 15—20 с; извлечение каждой пропитанной детали из металлического расплава на воздух, встряхивание и очистка в горячем состоянии от металлических наплывов проволочными щетками. Наиболее целесообразно пропитывать наполнителем и расплавленным металлом в одном тигле. Расплавленный слой вспомогательного вещества должен находиться над слоем жидкого металла. Пористую заготовку сначала помещают в верхний слой, а затем, после заполнения пор вспомогательным веществом и прогрева заготовки до требуемой температуры, ее опускают в жидкий металл. Можно совмещать процессы заполнения пор расплавленным металлом и соединения отдельных пористых деталей простой конфигурации в изделие очень сложной формы. Так изготовляют блоки шестерен, тройники и другие детали. Летали с внутренней полостью или детали с поперечными отверстиями изготовляют, используя внутреннюю пропитку. По этой технологии в процессе прессования пористого изделия запрессовывается вставка определенной формы и размеров из материала, предназначенною для пропитки. Последующее спекание этой прессовки при температуре выше точки плавления материала вставки сопровождается ее расплавлением. Жидким металлом пропитывается пористая деталь, а па месте вставки остается полость соответствующих размеров и формы. Например, при изготовлении методом порошковой металлургии лопаток турбин с поперечными отверстиями для воздушного охлаждения заготовки прессуют из порошка в разъемных пресс-формах с поперечными отверстиями, через которые вставляют медные или латунные проволочки, которые затем запрессовывают в тело заготовки. В процессе спекания при температуре выше 1100 °С проволочки расплавляются и жидкий металл впитывается в пористую заготовку, оставляя в теле лопатки поперечные отверстия.
Многие люди находятся в состоянии неплатёжеспособности. Некоторые знают об этом очень хорошо (даже порой, слишком хорошо). Некоторые не догадываются о своём состоянии, и это бывает не настолько редко, как хотелось бы. Так что я хочу рассказать о самой основе платёжеспособности. Быть платёжеспособным очень просто. Но, давайте по порядку. Финансовое планирование — это регулировочный кран вашего финансового потока. В основном оно имеет дело с приходами и расходами денег. Приход осуществляется от службы маркетинга и сбыта. Поддерживают эту приливную волну регулярные действия по сбору долгов (дебиторской задолженности). А после надо подумать и о платёжеспособности. Определение платёжеспособности — состояние, при котором денег в наличии больше, чем счетов к оплате. Вот и всё, так просто. Когда я показываю это определение бизнесменам, они говорят иногда: «Это не совсем так... у меня же такие большие складские запасы, и так много недвижимости... А по вашей формуле я неплатёжеспособен! Почему деньги в наличии? А другие материальные ценности?». Заметьте — вы платите по счетам не домами. Вы платите деньгами. Поэтому в каждом случае, когда вы собираетесь оплачивать счета, вам либо хватает денег, либо нет. Вы либо платёжеспособны, либо упс... Чарльз Диккенс вложил в уста одного своего персонажа такую фразу: «Счастливый человек зарабатывает 20 фунтов, а тратит 19. Несчастный же зарабатывает 20 фунтов, а тратит 21». Это точная формула неплатёжеспособности. Вот, как сейчас учат считать деньги в экономических ВУЗах. И как реально работают люди, балансируя на грани финансовой ямы. Экономист рассчитывает финансовый план, исходя из показателей прошлых периодов, учитывая ещё массу разных параметров. Составляется бюджет на год вперёд, который учитывает планируемые подъёмы, планируемые спады, сезонность и т.д. Волю богов, наверное, тоже скоро научатся прогнозировать. Было бы очень полезно. Далее компания работает, деньги в неё поступают, а расходуются на основании этого ранее составленного «плана судьбы». Звучит всё это смешно, но большинство людей так привыкли к такому «финансовому планированию», что не понимают почему. Что смешного? Эта схема называется «делить шкуру неубитого медведя». А потом, в конце месяца, или не дай Бог квартала, руководитель смотрит — а сошелся ли у нас план с фактом? Попали или не попали? Была ли судьба благосклонна? Иногда выходит так, что «не была». Я поделюсь с вами секретом, как раз и навсегда взять платёжеспособность под контроль. Только никому не рассказывайте, это большая тайна. Содержится она в международном стандарте менеджмента, основанном на технологии управления Л. Рона Хаббарда, «Модель административного ноу-хау», который внедряется на предприятиях ассоциацией WISE. Когда я показываю эту схему некоторым клиентам, они говорят: «Ну, так даже не интересно. Никакого риска. Ты всегда будешь платёжеспособен». Итак. Первое правило — планировать можно только те деньги, которые реально поступили на предприятие. Тут же встаёт вопрос о периоде — каждый день слишком часто, каждый месяц не оперативно. Поэтому расчётным периодом выбрана неделя. Итак, поступления прошедшей недели не расходуются до того, как не пройдёт еженедельное финансовое планирование. Это что же, спросит кто-то? Морозить деньги на неделю? Да, только один раз — в момент перехода на эту систему. Хороший консультант поможет сгладить этот период так, что всё пройдёт незаметно. А потом денежный поток выравнивается: деньги, пришедшие на наделе, откладываются до финансового планирования, но одновременно расходуется уже распланированный приход прошлой недели. В этом есть и плюс — увеличивается денежная масса в компании — следовательно, и платёжеспособность. А вот что происходит на финансовом планировании. Вы знаете, сколько денег пришло на только что прошедшей неделе. И вы должны знать, сколько вы затратили непосредственно на производство ваших продуктов или услуг. Если вы этого не знаете — вы не знаете, сколько вы заработали, и, следовательно, не можете знать, сколько вы имеете право потратить и на что. Надо срочно организовать систему так, чтобы вы знали, за что конкретно вы получили деньги (для некоторых предприятий это актуальная проблема). Предположим, компания продаёт мебель. На этой неделе было отгружено и оплачено 100 столов по 100 уругвайских песо каждый. Валовой доход составил 10 000 песо. Закупочная цена столов была 50 песо, расходы на доставку составили ещё 10 песо. Итого 60 песо обошёлся каждый стол. Компания заработала по 40 песо на каждом столе, то есть «грязная прибыль» или «маржа» составила 4000 песо за эту неделю. В технологии Хаббарда есть ещё термин «скорректированный валовой доход» — это почти то же самое, с некоторыми добавлениями. Итак, 6000 песо — оборотный капитал компании, его надо вернуть в оборот. На эти деньги снова закупаем мебель. А 4000 «пилим». Полностью потратить их на рестораны, девочек и поездки в Таиланд нельзя в силу экономических причин. Есть некоторые статьи расходов, которые надо учесть. Они жизненно важны для контроля платёжеспособности, так что перечислим их. Во-первых, не забудьте про налоги. Их надо будет отдать. Это не ваши деньги, они просто проходят через вас транзитом. Резервы. Чаще всего люди понимают, что иметь деньги на чёрный день — это не плохо. Но реже в действительности откладывают их. Людей поглощает лихорадочная деятельность — надо всё вложить в дело, заложить, заложить имущество, взять кредит, купить на него имущество и заложить его, чтобы купить на эти деньги имущество и заложить его. Это же «увеличивает финансовый рычаг»! Да, увеличивает. Финансовый рычаг кредитных учреждений, которые всю эту схему придумали. Резервы иметь не просто желательно — жизненно важно. Иногда, знаете ли, возникают форс-мажорные обстоятельства. Я сегодня разговаривал со своим клиентом — он почти белый. В настоящее время на него по заказу каких-то «лучших друзей» обратили одновременно внимание налоговая инспекция, ОБЭП и уголовный розыск. Что-то ищут. Найдут или нет — ещё вопрос, но денег придётся потратить чуть больше, чем запланировано на этот месяц в «планах судьбы». Судьба сбоит. Так что лучше иметь заначку на такие случаи жизни. И на другие тоже. Опять же, резервы в денежных знаках или другом высоколиквидном виде (золото, бриллианты и т. д.) увеличивают денежный запас предприятия — и, соответственно, платёжеспособность. Если резервов накопилось уже слишком много — пора их инвестировать во что-нибудь надёжное, типа недвижимости. Очень важная статья — выплаты учредителям. Организации часто забывают их делать — это же не увеличивает «финансовый рычаг». Однако учредители редко бывают альтруистами, и уж лучше назначить им фиксированный процент от заработанной маржи, чем внезапно отдавать из оборота тогда, когда деньги нужны организации более всего. Итак, у нас есть маржа в 4000 песо, от которой мы отнимаем налоги, резервы и выплаты владельцу. Осталось, скажем, 2500 песо. Вот эти деньги теперь можно делить по статьям бюджета. Недельного бюджета. В который входят все остальные статьи расходов: продвижение, зарплата, аренда, рестораны и т.д. по списку. Если при данной системе вы почувствовали, что денег не хватает — что ж. С этим тоже можно что-то сделать. Вот, что написано Роном Хаббардом в одной из инструкций стандарта МАНХ: «Если основные расходы организации больше, чем средний еженедельный скорректированный валовой доход (маржа), то необходимо сократить рабочие затраты и УРЕЗАТЬ организационные расходы до цифры, которая ниже среднего еженедельного скорректированного валового дохода. Если у организации есть ещё и неоплаченные счета, то тогда организационные расходы следует УРЕЗАТЬ даже ещё больше, чтобы дать возможность оплатить эти счета. Необходимо откладывать, по крайней мере, 10 или 15 процентов от среднего еженедельного скорректированного валового дохода для оплаты просроченных счетов... ...Платёжеспособность организации определяется тем, зарабатывает ли она больше, чем тратит». Есть еще один принцип, который очень важно и уместно тут упомянуть. Если у организации недостаточно средств, если она зарабатывает меньше, чем следовало бы — надо уделять больше внимания финансированию действий по привлечению доходов. Это действие более приоритетно, чем экономия. PR, реклама, эффективные маркетинговые программы, продажи — это то, на что направляются первые потоки внутренних инвестиций. Ключевым принципом должен быть следующий — продвижение должно приносить деньги. Никаких «имиджевых реклам» и прочего неэффективного бреда. Если не знаете, как сделать — обратитесь к профессионалам. Могу посоветовать парочку специалистов международного класса. Конечно, поднятый мною вопрос сложен. На первый взгляд. По крайней мере, предложенная схема для многих будет непривычна (хотя некоторые говорят, что они почти так работают — так, да не так). И в технологии есть больше нюансов, чем может вместить в себя эта статья. Успехов Вам и процветания. Вадим Мальчиков Центральная Тренинговая Компания
